Sok alapító fejében egyszerre van jelen az átadás szándéka és az óvatosság: szeretné látni, hogy az utód készen áll-e a cég vezetésére. Szeretné tudni, rábízható-e az ügyvezetés, a munkatársak irányítása, az ügyfelek kezelése, a pénzügyi döntések és a cég jövője. Ez évekig tartó dilemma.

Ez a kérdés családi és üzleti kérdés egyszerre. A családi kapcsolat önmagában kevés támpontot ad, arra alapozni önmagában természetesen nem elég, mert az utód alkalmassága valódi vezetői helyzetekből, döntésekből, felelősségvállalásból, visszajelzésekből és eredményekből látszik. A biztonságos átadás alapja ezért a megfigyelhető működés, ami évek alatt épül fel. Jó esetben van idő minderre és nem külső kényszer szüli a generációváltást.

Valódi felelősség ad értékelhető képet az utódról

Az utód felkészítése konkrét feladatokon keresztül válik láthatóvá. Olyan munkát kell kapnia, amelynek van célja, döntési tere, határideje, mérhető eredménye és következménye. Egy új üzletág elindítása, kulcsügyfél kezelése, kisebb csapat vezetése, beruházási előkészítés, értékesítési projekt, termelési fejlesztés vagy pénzügyi javítóprogram már megmutatja, hogyan gondolkodik és hogyan működik vezetőként. Számos nemzetközi jógyakorlat beszámol arról, hogy az utódjelölt olyan feladatot vagy projektet kapott, ami a népszerűtlensége/jellege miatt visszapattant más munkavállalókról, akár régi motorosokról is. Ebben az esetben ha az utód nem fél bepiszkolnia kezét és megcsinálja azt, amit másnak nem volt kedve, türelme, kitartása stb. megcsinálni, ezzel kivívhatja a csapat tiszteletét, mert saját jelleméről ad pozitív bizonyságot.

Az üres pozíciók kevés információt adnak. A családi cégben megjelenhet egyfajta kényelmi pozíció: az utód ott van az alapító mellett, részt vesz megbeszéléseken, kap egy hangzatos címet, de a döntéseinek alig van tétje. Ilyen helyzetben az alapító, a munkatársak és maga az utód is kevés valódi visszajelzést kap, ilyenkor nincs valódi tétje az utód működésének.

A felelősséghez beszámolás is tartozik: az utódnak meg kell mutatnia, mit vállalt, mit ért el, hol hibázott, milyen döntést hozott, mit tanult belőle, és milyen következő lépést javasol. A vezetői alkalmasság egyik jele, hogy valaki képes a saját döntéseit tények alapján értékelni, és elbírja a visszajelzést. Ebben a rétegben tehát emberi hitelességet is épít az utód.

Ez a téma vezetői utódlás és szervezeti átalakítások kérdésének kimeríthetetlen fealadathalmazába tartozik.

Az alkalmasság vezetői működésből látszik

Az alapító számára az egyik legfontosabb kérdés, hogyan viselkedik az utód valódi céges helyzetekben, valódi téttel. Tud-e dönteni hiányos információ mellett? Képes-e különbséget tenni fontos és sürgős ügy között? Betartja-e az ígéreteit és példával jár-e elől? Érti-e, mitől keres pénzt a cég és látja-e a költségeket, árréseket, készletet, kapacitást, vevői kockázatot, likviditást és beruházási igényt?

A vezetői alkalmasság az emberi kapcsolatokban is meg kell mutatkozzon: hogyan beszél a kulcsemberekkel, kérdez-e tőlük, elfogadja-e a tapasztalatukat, tud-e határt tartani, ha tesztelik a régiek? Képes-e rossz működésre nemet mondani úgy, hogy közben megtartja az együttműködést és kivár, amíg a változás időzítése megfelelőbb - egyben megfelelően kezeli a saját frusztrációját közben. A régi munkatársak az alapítóhoz kötődnek, ezért az utódnak saját tekintélyt kell építenie mellettük emberileg és szakmailag is.

Az ügyfelek és beszállítók kezelése szintén fontos próba. Egy családi cégben sok kapcsolat személyesen az alapítóhoz kötődik. Az utód vezetői súlya akkor nő, amikor ezekben a helyzetekben már ő képviseli a céget, ő tárgyal, ő vállal határidőt, ő kezeli a nehéz beszélgetést, és ő viszi végig a megállapodásokat szerződéskötésig.

A vállalati pénzügyek értés is külön vizsgálati pont. Az utódnak egy jól megtervezett generációváltási folyamatban meg kell tanulnia hogy, milyen döntés hogyan hat a cég pénzére. Egy növekedési terv, osztalékigény, hitelfelvétel, beruházás, bérfejlesztés vagy árengedmény tulajdonosi és vezetői következményekkel jár. A biztonságos átadás ezt a pénzügyi fegyelmet is igényli, ezért az előbbieket is hitelesen kell tudnia működtetnie az utódnak..

Erről a kérdésről bővebben a családtag vezető hitelességének felépítése a szervezetben című bejegyzésben lehet olvasni.

Az értékelési szempontokat előre kell rögzíteni

Az utód alkalmasságát könnyebb megítélni, amikor a család előre rögzíti az értékelési szempontokat. Ide tartozhat a vezetői teljesítmény, pénzügyi fegyelem, munkatársi együttműködés, ügyfélkezelés, döntési önállóság, felelősségvállalás, kommunikáció, tanulási képesség és stratégiai gondolkodás.

A szempontok előzetes rögzítése védi az utódot, a szenior generációt és a család többi tagját is. Az átadásról szóló döntés így személyes benyomások, családi remények és pillanatnyi konfliktusok helyett konkrét vezetői helyzetekre, eredményekre és visszajelzésekre épül.

Több lehetséges utód esetén ez különösen fontos. Testvérek, unokatestvérek vagy családi ágak között gyorsan személyes üggyé válhat a kiválasztás. A világos szempontok segítenek abban, hogy a beszélgetés az alkalmasságról, a feladatról és a cég jövőbeni igényeiről szóljon.

Az értékelési szempontokról részletesebben az utód kiválasztása családi cégben című bejegyzésben írok.

Az alapító biztonságérzete kritikus része az átadásnak

Az átadás tempóját az utód teljesítménye és az az alapító helyzete, biztonságérzete is befolyásolja. Egy alapító könnyebben ad valódi mozgásteret, amikor látja a saját jövőbeni szerepét, pénzügyi biztonságát és kontrollpontjait. A visszavonulás pénzügyi oldala ezért közvetlenül kapcsolódik a vezetői átadáshoz.

Sok magyar családban tabu, de vállalkozó családoknál és családi vállalkozásokban igenis szükséges a pénzről és a generációk közötti üzleti tranzakciókról és szakmai elvárásokról is beszélni. A szenior generációnak tisztáznia kell, miből él az átadás után, milyen osztalékra számít, marad-e tanácsadói díja, milyen magánvagyona van, milyen döntési jogokat tart meg tulajdonosként, és milyen beszámolási rend mellett érzi biztonságban a céget. Ezek a kérdések gyakorlati feltételei a hátralépésnek, természetesen a jövőbeni tulajdonosi struktúrától és az utódlás típusától függően.

Mindkét generáció biztonságérzetének, komfortérzetének szempontjából egy fokozatos átadási modell jó megoldás lehet. Az utód először meghatározott területen kap mandátumot, majd nagyobb ügyfélkört, csapatot, pénzügyi keretet vagy stratégiai projektet visz. A szenior generáció közben figyeli az eredményeket, beszámolót kér, visszajelzést ad, és lépésenként tágítja az önállóságot.

A biztonságos átadás így több vezetői próba, világos mandátum, mért eredmény, munkatársi visszajelzés, pénzügyi fegyelem és tulajdonosi kontrollpont alapján halad tovább.

Ez a téma kapcsolódik az alapító szerepváltása generációváltáskor című bejegyzéshez.