A generációváltás tétje nem kizárólag a következő ügyvezető személye. A tét az, hogy a családi cég képes-e úgy továbblépni, hogy közben megőrzi a vállalat működőképességét és vagyonteremtő képességét mindezt úgy, hogy a növekvő család minimum meg tudja tartani az addig kialakított életszínvonalát. A generációváltásról sok családi cégben még mindig úgy beszélnek, mintha az egyetlen nagy átadási pont lenne nagyjából az alábbi átállási lépésekkel:

1. Az alapító átadja a céget.

2. Az utód átveszi a vezetést.

3. Az üzletrészek átkerülnek.

4. Az ügyvezetői szerep megváltozik.

5. A jogi dokumentumok elkészülnek.

Ezek fontos események és meg is történnek, de önmagukban nem írják le a generációváltás lényegét.

A családi cégben a generációváltás nem egyetlen átadás: valójában több, egymással összefüggő átmenet történik egyszerre. Változik a család működése, a tulajdonosi kontroll, a vállalat vezetése, az utódgeneráció szerepe és az a belső irányítási rendszer, amelyben a család a fontos döntéseket kezeli.

Ezért pontosabb úgy fogalmazni: a generációváltás nem átadás, hanem átmenet.

A generációváltás több rendszert mozgat egyszerre

Egy családi cégben az utódlás nemcsak vezetői kérdés és nemcsak arról szól, hogy ki lesz az ügyvezető, nem is csak arról, hogy ki írhat alá, hogy ki kap üzletrészt vagy, hogy az alapító mikor lép hátrébb.

A generációváltás a család, a tulajdon és a vállalat közös átmenete.

A családnak újra kell értelmeznie, hogyan akar együtt maradni a cég körül, hogyan akarnak közösen dolgozni tovább. A tulajdonosoknak tisztázniuk kell, hogyan működik tovább a kontroll. A vállalatnak meg kell kapnia a következő életszakaszhoz szükséges vezetési rendszert. Az utódgenerációnak fel kell nőnie a saját szerepeihez. Az irányítási fórumoknak pedig át kell venniük azt a szerepet, amelyet korábban sokszor egyetlen alapító tartott egyben.

Ezt az átmenetet érdemes az alábbi öt külön területre bontani.

1. A közös jövőkép átmenete

A generációváltás első rétege a közös jövőkép. A közös jövőkép adja meg az utódlás irányát, amire már biztonsággal lehet a tulajdonosi, vezetői és jogi megoldásokat építeni.

A családnak tisztáznia kell, milyen jövőt akar a cég körül. A közös jövőkép nem szép mondatok gyűjteménye, nem marketinganyag és nem falra írt értékrend. A közös jövőkép annak tisztázása, hogy a család miért akar együtt maradni a vállalkozásban. A családnak meg kell neveznie, mit akar megőrizni az alapító korszakából, mit akar megváltoztatni, milyen cégben akar tulajdonos maradni, és milyen szerepet szán a vállalatnak a következő generáció életében.

Egy családi cég sokféle jelentést hordoz. családtagok számára. Lehet munkahely, vagyon, identitás, biztonság, státusz, közös alkotás vagy családi örökség. A generációváltás akkor válik kezelhetővé, amikor ezek a jelentések kimondhatóvá válnak a családtagok közös egyeztetésével.

2. A tulajdonosi kontroll átmenete

A családi cégben a tulajdon nem passzív vagyon, hanem döntési erő, kontroll, felelősség és kockázatvállalás. Fontos, hogy ezt a legfiatalabb családtagok is értsék - lehetőleg kiskoruk óta jól működő mintákat lássanak erre az idősebb családtagoktól. Végső soron a tulajdonosok határozzák meg ugyanis a vállalat hosszú távú irányát, a kontroll gyakorlásának módját és azt, hogy milyen keretek között működik a vezetés.

Generációváltáskor ezért nem elegendő az üzletrészek arányáról beszélni. A tulajdonosi kontroll működését is tisztázni kell. Más rendszert jelent az egyetlen utód kezében koncentrált kontroll és mást jelent a testvérek közös tulajdonlása, és mást jelent, ha vannak családtagok, akik tulajdonosok, de nem dolgoznak a cégben. Megint más felállás, ha a család tulajdonos marad, de az operatív vezetést külső menedzsment viszi.

A tulajdonosi átmenet központi kérdése a működőképesség. A családi igazságosság és a vállalati működőképesség nem mindig ugyanabba az irányba mutat. A családnak olyan tulajdonosi logikát kell kialakítania, amely egyszerre érthető, vállalható és működtethető. A jogi forma ezt a logikát tudja később megfelelő szerkezetbe rendezni.

3. A vezetői szerep átmenete

A vezetői utódlás nem azonos a tulajdonosi utódlással. Lehet ugyanis valaki tulajdonos operatív vezetői szerep nélkül is. Lehet valaki vezető tulajdonosi többség nélkül és lehet családtag ügyvezető, testvéri vezetői rendszer, külső ügyvezető vagy board által felügyelt menedzsment.

Az alapítói korszakban gyakran egyetlen ember tartja össze a rendszert. Az alapító egyszerre tulajdonos, ügyvezető, stratégiai döntéshozó, értékesítő, végső problémamegoldó és családi tekintély. Ez az indulás és növekedés szakaszában erőforrás lehet.

A következő generációban azonban a cég már más vezetési rendszert igényelhet. Nagyobb, formalizáltabb szervezet, több munkatárs, komplexebb folyamatok stb., több családtag és több tulajdonos mellett a vezetés már nem épülhet kizárólag személyes tekintélyre és informális döntésekre.

A vezetői átmenet lényege a következő vezetési rendszer kialakítása. A családnak meg kell neveznie, milyen típusú vezetésre van szüksége a vállalatnak a következő életszakaszban, és ki alkalmas arra, hogy ebben a rendszerben hiteles szerepet kapjon. Ezen a ponton történik meg egyébként az első jelentős formalizáció, általában egy 12-20 fős szervezetnél - ennek a vonatkozásait későbbi írásokban részletesen ki fogom fejteni.

4. Az utódgeneráció felkészülési átmenete

Az utódgeneráció felkészítése önálló átmenet. A családi név önmagában nem ad vezetői legitimitást - a vezetést ki kell érdemelni, nem alanyi jogon jár. A tulajdonosi helyzet önmagában nem ad üzleti felkészültséget és a cégen belüli pozíció önmagában nem épít tekintélyt a munkatársak és külső partnerek szemében.

A következő generációnak három külön szerepre kell felkészülnie.

1. Családtagként meg kell tanulnia, hogyan lehet a családi kapcsolatokat úgy működtetni, hogy azok ne gyengítsék, hanem támogassák a közös vállalkozást.

2. Tulajdonosként meg kell értenie, hogy a tulajdon nem születési előjog, hanem felelős szerep. A tulajdonosi döntések hatással vannak a cégre, a családra, a munkavállalókra és a vagyon jövőjére.

3. Vezetőként vagy menedzserként teljesítményt kell nyújtania. Ismernie kell a céget, az iparágat, a pénzügyi működést, a munkatársakat, a szervezet erősségeit és gyenge pontjait.

A felkészítés nem egyszeri betanítás: tapasztalatot, visszajelzést, fokozatos felelősségadást, külső munkatapasztalatot, tanulást, hibázási lehetőséget és teljesítménymérést jelent. Nem lehet elég korán kezdeni: magamat is beleértve sok szülő már a közös játékkal kezdi átadni értékeit és erényeit (kitartás, türelem, csapatjáték, problémamegoldás stb.) a gyerekeinek, és sok gyerkőc tölt sok időt kiskorában az irodában, műhelyben, telephelyen, a céges (teher)autóban a szülőkkel.

A következő generáció fejlődése akkor válik hitelessé, ha a család nemcsak helyet ad neki, hanem valódi követelményeket is támaszt vele szemben a céges folyamatokban és szerepekben való betanuláskor. Erre a témára is számos alkalommal vissza fogok térni.

5. Az irányítási fórumok átmenete

A generációváltás a korábban részletesen bemutatott irányítási fórumokat is megváltoztatja. Az alapítói korszakban sok döntés informálisan születik. A család az ebédlőasztalnál beszél, a tulajdonosi kérdések az irodában kerülnek elő, a cég ügyeit az alapító fejben tartja, a családtagok pedig szóbeli egyezmények alapján tudják, kihez kell fordulni pénz, munka, döntés vagy konfliktus esetén.

Több tulajdonos, több családtag és komplexebb céges működés (15-20+ fő!) mellett már strukturáltabb működésre van szükség.

A családi kérdéseknek családi fórum kell. A tulajdonosi kérdéseknek tulajdonosi fórum kell. A vállalat irányításának vezetői és stratégiai fórum kell. A hosszú távú döntésekhez sok esetben board, tanácsadó testület vagy külső szakértői kör is szükséges.

Az irányítási fórumok szerepe a tisztázás:

• Megmutatják, melyik kérdés hova tartozik.

• Mit kell családi körben megbeszélni.

• Mit kell tulajdonosi szinten eldönteni.

• Mit kell a menedzsmentre bízni.

• Mit kell ügyvédhez, adószakértőhöz, könyvelőhöz, vagyontervezőhöz, mediátorhoz vagy terapeutához vinni.

A jó irányítási rendszer nem bonyolítja a családi céget, hanem különválasztja a szerepeket, és kezelhetővé teszi azokat a kérdéseket, amelyeket korábban az alapító személyesen tartott egyben.

Az öt átmenet együtt adja a generációváltás rendszerét

A generációváltás akkor válik valódi működési átmenetté, amikor ez az öt terület együtt mozdul.

1. A közös jövőkép irányt ad.

2. A tulajdonosi kontroll keretet ad.

3. A vezetői szerep működést ad.

4. Az utódgeneráció felkészítése hitelességet ad.

5. Az irányítási fórumok rendet adnak.

Az öt terület átmenete együtt mutatja meg, hogy a családi cég milyen rendszerbe lép át a következő generációval.

Nem minden családnak kell ugyanazt az utat választania: van, ahol egy utód viszi tovább a céget és van, ahol testvérek dolgoznak együtt. Van, ahol a család tulajdonos marad, de külső menedzsment vezeti a vállalatot és van, ahol a következő generáció nem operatív vezetőként, hanem tulajdonosként és stratégiai döntéshozóként kapcsolódik a céghez.

A lényeg a tudatos választás: a családnak nem egyszerűen át kell adnia valamit. Fel kell építenie azt a következő működési rendet, amelyben a család, a tulajdon és a vállalat továbbra is képes egymást támogatni.

A generációváltás valódi tétje

A család újraértelmezi a közös jövőt.
A tulajdonosok kialakítják a kontroll következő rendjét.
A vállalat megkapja a következő szakaszhoz szükséges vezetést.
Az utódgeneráció felkészül a saját szerepeire.
Az irányítási fórumok helyet adnak a családi, tulajdonosi és vállalati döntéseknek.

A sikeres generációváltás nem az a pillanat, amikor az alapító hátralép.

A sikeres generációváltás az, amikor a család, a tulajdon és a vállalat már képes a következő működési rend szerint együtt dolgozni.