A közös jövőkép a generációváltás egyik legfontosabb alappillére. Erre épül, hogy a család milyen tulajdonosi rendszert, vezetési modellt, utódlási tervet és családi irányítási rendet tud kialakítani.

A generációváltás több átmenet egyszerre témájáról szóló korábbi írásban azt mutattam be, hogy a családi cégekben az utódlás során változik a család működése, a tulajdonosi kontroll, a vezetői szerep, az utódgeneráció felkészítése és az irányítási fórumok rendje. Ezek közül az első réteg a közös jövőkép.

A közös jövőkép annak tisztázása, hogy a családtagok hogyan akarnak élni és közösen együtt dolgozni, család miért akar együtt maradni a vállalkozásban, milyen szerepet szán a cégnek a következő generáció életében, és milyen működési rendet tart vállalhatónak családként, tulajdonosként és vállalatként. Ez a generációváltás első komoly kérdésköre.

A közös jövőkép döntési alap

A családi cégekben a jövőkép létezik és sokszor kimondatlanul működik is. Az alapító fejében általában van valamilyen kép arról, hogy miért építette fel a céget, mit jelent számára a vállalat, és hogyan képzeli el annak folytatását. Lehet, hogy azt szeretné, ha a gyerekek együtt vinnék tovább; lehet, hogy egyetlen utódban gondolkodik, külső menedzsmentet tartana jó megoldásnak, vagy a cég értékesítését sem zárja ki, ha az szolgálja legjobban a család vagyonának és biztonságának jövőjét.

Általában a következő generáció fejében is van valamilyen kép, ami ritkán azonos teljesen az alapítóéval. Az utód lehet elkötelezett a cég mellett, de más vezetési kultúrát akar. Dolgozhat a vállalatban, de nem akarja az alapító teljes életformáját és munkamódját átvenni. Tulajdonosként kapcsolódna a céghez, de operatív vezetőként nem. Vagy éppen azt érzi, hogy a családi cég fontos, miközben a saját szakmai útját máshol akarja felépíteni. A közös jövőkép ott kezdődik, amikor ezek a képek kimondhatóvá válnak.

Egy családi cég jövőjét nem az tartja össze, ha a család képes közös keretbe rendezni a különböző szándékokat, érdekeket és szerepeket és ezt jövőkép cím alatt le tudják írni néhány bekezdésben.

A családi cég egyszerre vagyon, munkahely és identitás

Egy családi cég gazdasági egység, de ennél jóval többet hordoz a családtagok számára. A vállalat sokszor a család vagyonának központi eleme, a kialakított életszínvonal alapja, a család társadalmi pozíciójának része, a gyerekek gyerekkori emlékeinek terepe, és az alapító életművének legkézzelfoghatóbb formája.

Aki ebben nő fel, annak a cég nem csak mérleg, eredménykimutatás, szervezet és piac. Ott van benne az iroda, a műhely, a telephely, az első céges autó, a hétvégi beugrás, a vacsoránál elhangzó történetek, a válságok, az első nagy vevők, a munkatársak nevei és az alapító áldozatai.

Ezért a generációváltásnál üzleti tervről, tulajdonról és vezetésről is beszélni kell, de előtte meg kell nevezni, mit jelent a családnak maga a cég. Megőrzendő családi örökség, továbbfejlesztendő vállalat, vagyonteremtő eszköz, közös tulajdon, munkahely, identitásforrás vagy ezek valamilyen kombinációja. Ezek tisztázása azért fontos, mert más döntések következnek abból, ha a cég elsődlegesen működő vállalatként, családi vagyonként vagy a családi identitás központi elemeként jelenik meg.

A közös jövőképnek üzletileg is valóságosnak kell lennie

A családi jövőképnek kapcsolódnia kell a vállalat működőképességéhez. Lehet erős érzelmi kötődés a céghez, de a következő generáció már egy másik piaci, szervezeti és pénzügyi helyzetben veszi át a felelősséget. Ami az alapító idejében működött, nem biztos, hogy ugyanúgy működik tovább. Egy 8-10 fős, személyes tekintélyre épülő cég más rendszert bír el, mint egy 20-30 fős, formalizálódó szervezet, ahol már vezetői réteg, folyamatok, kontrollpontok és világos döntési rend kellenek.

A családnak látnia kell, hogy a cég képes-e eltartani a növekvő családot, van-e elég nyereség, menedzsmentkapacitás, piaci pozíció és szervezeti erő a következő szakaszhoz. Más a helyzet, ha a vállalat növekedés előtt áll, más, ha stabil, de megújulásra szorul, és megint más, ha a család többet várna tőle, mint amit a cég reálisan elő tud teremteni.

A közös jövőkép akkor használható, ha egyszerre őszinte és működőképes. Ki kell mondania, mit szeretne a család, mire képes a vállalat, és milyen feltételek mellett tartható fenn a kialakított életszínvonal és vagyonteremtő képesség.

Az alapító álma és a család közös jövőképe nem ugyanaz

Az alapító álma nélkül sok családi cég létre sem jött volna. A vállalat gyakran egy ember erős belső képéből indul: függetlenségből, bizonyítási vágyból, szakmai ambícióból, családfenntartási felelősségből vagy abból az egyszerű, kemény akaratból, hogy építsünk valamit, ami a miénk. Ez az alapítói energia óriási erőforrás.

Generációváltáskor ez az egyéni álom már több ember közös rendszerébe kerül át. Az utódgenerációnak saját viszonya lesz a vállalathoz, a testvérek vagy más családtagok különböző szerepeket akarnak, a házastársak és következő generációs családtagok is hatással lesznek a rendszerre.

A régi alapítói kép ilyenkor vagy közös jövőképpé alakul, vagy személyes elvárás marad, amelyet a többiek nem feltétlenül tudnak a sajátjuknak érezni és ez az egyik legnehezebb pont. Mert az alapító sokszor azt szeretné, hogy a következő generáció ugyanazzal az odaadással, ugyanazzal a munkatempóval és ugyanazzal a céghez kötődő identitással vigye tovább a vállalatot. A következő generáció viszont már egy meglévő céget, kialakult családi elvárásokat, korábbi döntéseket, munkatársakat, vagyont és felelősséget kap. Más a kiindulópontjuk, ezért más lesz a viszonyuk is.

A közös jövőkép feladata az generációváltások alkalmával tehát annak megfogalmazása, hogy mi vihető tovább az alapító álmából, mit kell hozzáigazítani a következő korszakhoz, és hol kell új választ adni.

A következő generációnak valódi választási lehetőség kell

A családi céghez való kapcsolódás akkor lesz hiteles, ha a következő generáció nem csak elvárásból lép be. A családtag lehet vezető, tulajdonos, igazgatósági vagy board tag, családi tanács résztvevője, külső karriert építő, de tulajdonosként aktív családtag, vagy olyan személy is, aki tisztelettel kapcsolódik a családi történethez, de nem akar szerepet a cégben. Ezek között nagy különbség van. A közös jövőkép akkor tiszta, ha ezeket a szereplehetőségeket nem mossa össze.

A következő generációnak értenie kell a családi cég értékét, történetét és felelősségét. Ugyanakkor azt is meg kell engedni, hogy a saját képességei, érdeklődése és életútja alapján találja meg a helyét. A családi cég körüli lojalitás nem ugyanaz, mint az operatív vezetői szerep vállalása. Ez a különbségtétel sok feszültséget megelőz.

Egy utód lehet felelős családi tulajdonos ügyvezetői szerep nélkül is. Egy másik családtag fontos szereplő lehet a családi irányításban akkor is, ha nem dolgozik a vállalatban. A vezetői szerephez teljesítmény, felkészültség és szervezeti hitelesség kell; a tulajdonosi szerephez más típusú felelősség, pénzügyi értés, hosszú távú gondolkodás és együttműködés szükséges.

Ez közvetlenül kapcsolódik ahhoz, hogy az utódgeneráció felkészítése nem egyetlen szerepre irányul. A következő generáció családtagként, tulajdonosként és adott esetben vezetőként is külön fejlődési pályán mozog.

A közös jövőkép nem egyszeri beszélgetés

A közös jövőkép kialakítása nem egy családi megbeszélés lezárható napirendi pontja. A család változik, a cég változik, a piac változik, a gyerekek felnőnek, az alapító öregszik, az utódgeneráció tapasztalatot szerez, a tulajdonosi kör bővül, és közben a vállalat is új szakaszokba lép. Amit a család tíz évvel korábban természetesnek gondolt, később már nem biztos, hogy működik.

Ezért a közös jövőképet időről időre újra kell nézni. A családnak nem kell minden évben új identitást kitalálnia. Kell viszont egy olyan irányítási fórum, ahol a család képes beszélni arról, hogy a cég jövője, a család helyzete, a tulajdonosi kör elvárása és a következő generáció szerepe továbbra is összhangban van-e egymással.

Ez lehet családi tanács, családi fórum, tulajdonosi megbeszélés vagy kisebb családi stratégiai nap. A forma a család méretétől és érettségétől függ. A lényeg az, hogy legyen helye a beszélgetésnek, és a jövő kérdése ne csak akkor kerüljön elő, amikor már dönteni kell egy nyomás alatt álló helyzetben.

Ez a pont szorosan kapcsolódik az irányítási fórumok generációváltás idején témához: a közös jövőkép csak akkor marad élő, ha van olyan családi vagy tulajdonosi tér, ahol rendszeresen vissza lehet térni hozzá.

Miről érdemes beszélni a közös jövőkép kialakításakor?

A közös jövőkép attól lesz használható, hogy a család a lényegi kérdéseket kimondja. Tisztázni kell, hogy a család hosszú távon tulajdonos akar-e maradni, milyen szerepet szán a cégnek a családi vagyonban, mennyire fontos az operatív családi részvétel, mit jelent a család számára a vállalat által megtermelt életszínvonal fenntartása, milyen növekedési vagy stabilitási elvárások vannak, és milyen értékeket nem akar feladni üzleti nyomás alatt sem.

Ugyanilyen fontos annak kimondása, hogy ki milyen szerepet szeretne, mire alkalmas, mire készül, milyen feltételekkel vállalna tulajdonosi vagy vezetői felelősséget, és hol van szükség külső vezetőre, boardra, jogi rendezésre vagy más szakértő bevonására.

A közös jövőkép nem dönt el minden részletet. Irányt ad az utódlási tervnek, a tulajdonosi megállapodásnak, a családi alkotmánynak és a vezetői kiválasztásnak. Megmutatja, milyen jövőhöz kell illeszteni a konkrét eszközöket.