Egy családi cég generációváltásakor a legtöbb figyelem arra irányul, ki lesz a következő vezető. Ki ül be az ügyvezetői székbe? Ki hoz döntést a napi működésben? Ki veszi át az alapító vagy a szenior generáció feladatait? Ezek fontos kérdések, de a családi cég továbbvitele két jól meghatározható mélyebb képességet is megkíván: az egzisztenciateremtés és a családi egység megteremtésének a képességeit.

A következő generációnak tehát két nagy erőt kell valahogyan megjelenítenie, életre keltenie magában. Az egyik az egzisztenciateremtő erő, a másik pedig a családot összetartó erő.

1. Egzisztencia teremtés: azt jelenti, hogy valaki képes tovább építeni azt a gazdasági alapot, amelyből a család él, amelyből a cég fejlődik, és amelyből a családi vagyon gyarapszik.

2. Családi összetartás: azt jelenti, hogy valaki képes a családtagokat közös ügy körül tartani, beszélgetést fenntartani, feszültségeket kezelni, és olyan családi közeget építeni, amelyben a cég körüli döntések nem szakítják szét a kapcsolatokat.

Különleges (de nem feltétlenül szükséges!) esetben ez a két képesség egy emberben találkozik. Van olyan utód, aki egyszerre tud céget építeni és családot összetartani. Sok családi cégben azonban ez két külön karakter. Az egyik inkább üzleti építő, a másik inkább családi integrátor. A generációváltás egyik fontos felismerése éppen az, hogy mindkét képességre szükség van.

Ez a gondolat közvetlenül kapcsolódik ahhoz, hogy a generációváltás nem egyetlen átadási pillanat, hanem több egymásra épülő átmenet. A tágabb keretet a generációváltás családi cégekben nem átadás, hanem több átmenet egyszerre című alapcikk mutatja be.

1. Az egzisztenciateremtő karakter

A családi cég gazdasági valóság: munkát ad, árbevételt termel, beruházásokat finanszíroz, osztalékot fizethet, vagyont épít, és sok esetben több családtag életszínvonalának alapja. A generációváltás ezért mindig felveti azt a kérdést, hogy a következő generációban ki képes ezt az egzisztenciát tovább építeni.

Az egzisztenciateremtő karakter érti a piacot. Látja, honnan jön a pénz, hol van kockázat, milyen döntés mibe kerül, mit bír el a cég, és milyen beruházás teremthet valódi növekedést. Tudja, hogy a családi vagyon nem pusztán múltbeli teljesítmény eredménye, hanem folyamatosan karbantartandó, fejlesztendő és védendő gazdasági alap. Ez a szerep döntési erőt kíván, kell hozzá bátorság, üzleti arányérzék, kockázatvállalás, pénzügyi fegyelem és következetesség. Az ilyen családtag nem egyszerűen működteti azt, amit az előző generáció létrehozott, hanem hozzáteszi a saját korszakának teljesítményét és tovább gyarapítja az teljes családi vagyont.

A családi cégekben ez különösen fontos, mert a család idővel (exponenciálisan) növekszik. Több lesz az érintett családtag, több lesz az igény, több lesz a jövőbeni tulajdonos, és sokszor több lesz az elvárás is a céggel szemben. A korábban egy családot eltartó cégből idővel több háztartás, több életút és több generáció várhat biztonságot. Ilyenkor az egzisztenciateremtő képesség már nemcsak üzleti erény, hanem családi felelősség is. Ez különösen láthatóvá a 3. generációban válik, amikor a testvérek gyerekeivel együtt a cég gazdasági erejében érdekelt családtagok száma elérheti akár a 20-25 főt.

Ezért válik különösen fontossá, hogy a következő generáció tulajdonosként is értse a cég gazdasági működését. Erről részletesebben a következő generáció tulajdonosi felkészítése családi cégekben című bejegyzés szól.

2. A családot összetartó karakter

A családi cég másik nagy erőtere a család. Egy generációváltás során nemcsak vezetői és tulajdonosi szerepek változnak, hanem családi pozíciók is. A gyerekből döntéshozó lesz; a szülőből átadó, mentor, tulajdonos vagy háttérben maradó családtag. A testvérekből társvezetők, tulajdonostársak vagy eltérő pályán mozgó családtagok lesznek. A házastársak, unokák és családi ágak is egyre erősebben kapcsolódhatnak a rendszerhez. Ezt a családi oldalt valakinek tartania kell.

A családot összetartó karakter nem feltétlenül azonos a legerősebb operatív vezetővel. Lehet olyan családtag, aki a családi dinamikákra érzékeny, jó kérdéseket tesz fel, figyel a kapcsolatokra, észreveszi a kimondatlan feszültségeket, közös nyelvet teremt, és segít abban, hogy a családtagok ne csak a saját pozíciójukból beszéljenek. Ez a szerep nem puha szerep. Nagyon konkrét működési jelentősége van. Ez a személy sokszor egy lágyabb de nagyon határozott és nagy biztonságot sugárzó női családtag, de sokszor egy nagyon közkedvelt idősebb férfi családtag, aki a humorával és bölcsességével tompítja a feszültséget és erősíti az összetartást. Van példa arra is, hogy egy fiatal családtag tölti be ezt a szerepet, akit gyerekként is mindenki szeretett és most szívesen fogadják tőle a szervező munnkáját - családja válogatja. Legtöbbször tulajdonrésszel rendelkezik és érti a céget is.

Egy családi cégben a tulajdon, az osztalék, a munkavállalás, a vezetői kinevezés vagy az utódlás könnyen családi sérelemmé válik. A családot összetartó karakter abban segít, hogy ezek a kérdések kezelhető formában kerüljenek elő. Nem söpri el a konfliktust, hanem olyan keretet keres, amelyben a család képes beszélni róla. Ehhez ugye tekintély kell - nem feltétlenül formális tekintély, hanem belső tartásból, következetességből, arányérzékből és kapcsolati hitelességből fakadó tekintély. A családtagoknak érezniük kell, hogy ez az ember nem saját pozíciót épít, hanem a család egészét tartja szem előtt.

A családot összetartó képesség sokszor a családi tanács működésében válik igazán láthatóvá. Ennek szerepéről és gyakorlati jelentőségéről a miért van szükség családi tanácsra a családi cégben című írás foglalkozik részletesebben.

Amikor a két szerep egy emberben találkozik

A legkülönlegesebb - sokak szerint a legerősebb - helyzet az, amikor az új vezetőben egyszerre van meg az üzleti építőerő és a családot összetartó képesség. Ilyenkor a következő generációs vezető nemcsak a céget viszi tovább, hanem a családi rendszert is képes maga körül rendezni. Ez ritka, de nagyon erős kombináció. Az ilyen vezető érti a számokat, a piacot, az embereket és a családi érzékenységeket is. Tud dönteni és tud meghallgatni, követelményt állítani, de finoman és minden tiszteletet megadva. Képes növekedésre sarkallni ("hajtani"), de érti, hogy a család biztonságigénye is valós szempont. Végül, tud a cég érdekei szerint működni, miközben nem kezeli mellékesnek a családi kapcsolatok minőségét.

Ez az ideális utódkép sok családban ott él, kimondva vagy kimondatlanul. Az alapító gyakran ilyen személyt keres maga után: valakit, aki továbbviszi az üzletet, és közben egyben tartja azt a családi világot is, amely a cég körül létrejött. A veszély ott van, amikor a család ezt az ideális képet automatikusan rávetíti egyetlen utódra. Egy emberre kerül minden: cégvezetés, családi béke, tulajdonosi kontroll, osztalékpolitika, stratégia, testvéri egyensúly, szenior generáció megnyugtatása és junior generáció bevonása, ami könnyen túl nagy teherré válhat.

A családtag vezető hitelessége ezért fokozatosan épül fel: teljesítményből, felelősségvállalásból, következetes döntésekből és abból, hogy a szervezet is elfogadja a vezetői szerepét. Ezt a folyamatot a családtag vezető hitelességének felépítése a szervezetben című bejegyzés bontja ki.

Amikor a két szerep több családtag között oszlik meg

Sok családi cégben egészségesebb megoldás, ha a család felismeri: az egzisztenciateremtő és a családot összetartó szerep több ember között is megosztható. Lehet, hogy az egyik családtag alkalmasabb operatív vezetőnek. Ő viszi a céget, dolgozik a menedzsmenttel, dönt a napi működésben, tárgyal, fejleszt, beruház, értékesít, épít. Egy másik családtag közben erősebb a családi működésben: ő szervezi a családi tanácsot, figyel az információmegosztásra, segít bevonni a távolabb lévő családtagokat, gondozza a családi alkotmányt, és tartja a kapcsolatot a különböző családi ágak között.

Ez nem másodlagos szerep. Egy többgenerációs családi cégben a családi integrátor legalább annyira fontos lehet, mint az operatív vezető. A cég pénzt termel, de a család dönti el, hogy ezt a pénzt, tulajdont, felelősséget és jövőt milyen közös rendben kezeli. Ha a család csak az ügyvezetői széket nézi, könnyen figyelmen kívül hagyja ezt a második képességet. Pedig sok generációváltás nem az üzleti modell miatt akad el, hanem azért, mert nincs ember, fórum és működési rend, amely a családi oldalt összetartaná.

A családi alkotmány ebben a helyzetben közös működési alapot adhat: rögzítheti, hogyan gondolkodik a család a szerepekről, felelősségről, tulajdonról, vezetésről és közös jövőről. A témát a mit tartalmaz egy családi alkotmány című írás foglalja össze részletesebben.

A generációváltás valódi kérdése

A generációváltás ezért nem pusztán vezetőválasztás. A valódi kérdés az, hogy a következő generációban megjelenik-e az a képességcsoport, amely a családi céget továbbvihetővé teszi és a családi vagyont tovább gyarapítja. Ezért kell valaki a családban, aki képes egzisztenciát teremteni és kell valaki, aki képes családot összetartani. Van, amikor ez egy ember és van, amikor több családtag együtt adja ki. A lényeg, hogy a család ezt időben felismerje, és ne egyetlen formális kinevezéstől várja a teljes átmenet megoldását.

Az utód ugyanis nemcsak ügyvezetői címre készül, hanem szerepet tanul a családban, a tulajdonban és a cégben is. A következő generáció akkor válik valóban alkalmassá a családi cég továbbvitelére, amikor nemcsak pozíciót kap, hanem képes lesz hozzájárulni a család egzisztenciájának gyarapításához és a család belső összetartásához is.

Ez kapcsolódik ahhoz is, hogy a következő generáció felkészítése nem egyetlen vezetői betanítás, hanem családtagi, tulajdonosi és vezetői szereptanulás egyszerre. Erről részletesebben az utódgeneráció felkészítése című bejegyzés szól.

Ez a családi cég egyik legfontosabb generációváltási kérdése. Nem látványos, mégis ezen múlik, hogy a család a következő korszakban is fenntarthatóan halad-e vagyonteremtési pályáján.