Az utódgeneráció felkészítése nem kezdődhet elég korán. Gyakran viszont csak akkor kerül elő komolyan, amikor az alapító már fárad, a cég mérete meghaladja az egyszemélyi irányítás kereteit, vagy a családnak döntést kell hoznia arról, ki kap vezetői szerepet, tulajdont, aláírási jogot vagy nagyobb felelősséget.

A következő generáció felkészítése nem betanítás egy konkrét munkakörre. Egy családi cégben a fiatalabb családtag egyszerre több rendszerhez kapcsolódik: családtagként része a családi történetnek, tulajdonosként vagy leendő tulajdonosként felelőssége lesz a vagyon és a kontroll jövőjéért, vezetőként vagy munkavállalóként pedig teljesítményt kell nyújtania a vállalatban.

Ez közvetlenül kapcsolódik ahhoz, hogy a generációváltás több átmenet egyszerre. Az utódgeneráció felkészítése ezek közül az egyik legfontosabb, mert a családi cég folytonossága végső soron azon múlik, hogy a következő generáció képes-e felelős szerepet vállalni a rendszerben.

A felkészítés jóval a belépés előtt elkezdődik

Sok családi cégben a gyerekek már jóval az első hivatalos céges szerep előtt képet alkotnak a vállalatról. Látják, hogyan beszélnek otthon a cégről. Hallják, hogy az alapító büszkeséggel, fáradtsággal, dühvel vagy szeretettel beszél a munkatársakról, az ügyfelekről, a pénzről és a kockázatról. Ott vannak az irodában, a műhelyben, a telephelyen, a céges autóban, a hétvégi beugrásnál vagy a sürgős megoldásoknál.

Ezekből a helyzetekből korán kialakul bennük egy kép arról, hogy a családi cég mit jelent. Lehetőség, teher, közös ügy, állandó feszültségforrás, életmű, munkahely, vagyon vagy családi identitás. Ezért a felkészítés első rétege nem képzés és pozíció. A családi mintákból indul. A következő generáció először azt tanulja meg, hogyan viszonyul a család a munkához, pénzhez, felelősséghez, emberekhez, konfliktushoz és teljesítményhez.

Ezeket a mintákat később lehet tudatosítani. A család akkor jár jól, ha a fiatalabb generáció nem csak véletlenszerű benyomásokat kap a cégről, hanem érthető történetet is: honnan indult a vállalat, milyen döntések építették fel, milyen áldozatokkal járt, mit jelent a család vagyonában, és milyen felelősség kapcsolódik hozzá.

A következő generáció először családtagként tanul

A családi cégben a következő generáció első szerepe családtagi szerep. Ez a szerep nem látványos, de később nagyon sok mindent meghatároz. A családtagi működéshez hozzátartozik, hogy a fiatalabb generáció megtanuljon beszélni nehéz kérdésekről, meghallani más családtagok szempontjait, kezelni a testvéri vagy unokatestvéri különbségeket, és elfogadni, hogy a családi kapcsolat nem ad automatikus választ üzleti kérdésekre.

A közös családi jövőhöz nem elég az, hogy mindenki szeresse a céget. A családnak tudnia kell beszélni arról, ki milyen életutat akar, ki hogyan kapcsolódna a vállalathoz, ki vállalna operatív szerepet, ki maradna tulajdonosként aktív, és ki az, aki tiszteli a családi történetet, de nem akar napi szerepet a cégben. Ez a kérdés közvetlenül kapcsolódik a közös jövőkép témájához. A következő generáció felkészítése akkor lesz hiteles, ha a fiatalabb családtagoknak van mozgásterük megfogalmazni, milyen viszonyt akarnak a céghez.

Fontos, hogy a családi lojalitás nem azonos azzal, hogy mindenkinek a vállalatban kell dolgoznia. Lehet valaki felelős családtag és később felelős tulajdonos akkor is, ha a saját szakmai pályáját máshol építi.

Tulajdonosként külön tudásra van szükség

A tulajdonosi szerep sok családi cégben nem kap elég edukációs figyelmet és energiát. A fiatalabb családtagok gyakran tudják, hogy egyszer majd tulajdonosok lehetnek, de kevés konkrét tudásuk van arról, mit jelent felelős tulajdonosként működni. Pedig a tulajdon nem pusztán vagyon. Döntési jog, kontroll, kockázat, nyomás, információs felelősség és hosszú távú gondolkodás.

A következő generációnak értenie kell, miből él a cég, hogyan termel nyereséget, milyen kockázatai vannak, mit jelent az osztalék, miért kell néha visszaforgatni a nyereséget, hogyan kell olvasni egy beszámolót, milyen jogok és kötelezettségek kapcsolódnak az üzletrészhez, és hogyan hat egy tulajdonosi döntés a vállalatra, a munkavállalókra és a családra.

Ezért kapcsolódik ide szorosan a tulajdonosi kontroll generációváltáskor kérdése. A tulajdonosi kontroll csak akkor marad működőképes a következő generációban, ha a tulajdonosok értik a szerepüket.

A tulajdonosi felkészítés lehet egyszerű és gyakorlati. Éves beszámolók közös áttekintése, tulajdonosi megbeszélések, pénzügyi alapfogalmak tisztázása, iparági helyzetértékelés, osztalék- és beruházási döntések magyarázata, családi vagyonról szóló beszélgetések, valamint fokozatos bevonás a stratégiai kérdésekbe. Ezekből alakul ki az a tulajdonosi nyelv, amely nélkül a következő generáció könnyen passzív örökössé vagy túlmozgó beleszólóvá válik.

Vezetőként teljesítményt kell nyújtani

A vezetői szerep külön pálya. A családi név megnyithat ajtókat, de nem ad automatikus vezetői tekintélyt. A munkatársak, kulcsemberek, vevők és külső partnerek azt nézik, hogy a fiatalabb családtag érti-e a céget, elbírja-e a felelősséget, képes-e dönteni, tartja-e a szavát, tud-e konfliktust kezelni, és hoz-e valódi teljesítményt.

A vezetői felkészítés ezért nem kezdődhet az ügyvezetői kinevezéssel. Kell hozzá külső munkatapasztalat, belső tanulási út, valós feladat, fokozatos felelősségadás, teljesítmény-visszajelzés, mentorálás és világos mérce. Egy családtag vezetőnek legalább olyan felkészültnek kell lennie, mint egy külső vezetőnek, sokszor még inkább, mert neki egyszerre kell megfelelnie a szervezet és a család figyelmének.

A vezetői szerepek átmenete családi cégekben azért önálló téma, mert a vezetővé válás nem pusztán családi döntés. Szervezeti hitelességet igényel.

A jó felkészítési út nem feltétlenül bonyolult. Lehet benne néhány év külső munka, belépés egy konkrét területre, részvétel operatív projektekben, pénzügyi és vezetői képzés, fokozatos felelősség egy csapatért vagy üzletágért, valamint rendszeres visszajelzés az alapítótól, külső mentortól vagy boardtól. A lényeg az, hogy a szerep ne megelőlegezett címként jelenjen meg, hanem kiérdemelt felelősségként.

A szenior generációnak is van feladata

Az utódgeneráció felkészítése nem csak a fiatalabbakon múlik. Az idősebb generációnak világosan meg kell fogalmaznia, mit vár a következő generációtól. Milyen viselkedést, teljesítményt, tanulást, felelősségvállalást és tulajdonosi érettséget tart szükségesnek. Ugyanilyen fontos az is, hogy az alapító elmondja, mit miért tett, hogyan épült fel a cég, milyen hibákból tanult, milyen értékeket akar megőrizni, és milyen pontokon adna szabadságot a következő generációnak.

A felkészítéshez beszélgetések, közös munkahelyzetek és valódi döntési alkalmak kellenek. Az alapító sokszor fejben tartja a cég működésének nagy részét. Ha ez a tudás nem válik megoszthatóvá, a következő generáció csak a döntések eredményét látja, a mögöttes gondolkodást nem.

A szenior generáció másik nagy feladata a fokozatos hatalomadás. A fiatalabb generáció nem tud felelős szerepet tanulni, ha minden döntést az idősebb generáció tart kézben. A fejlődéshez szükség van próbákra, hibákra, visszajelzésre és olyan helyzetekre, ahol a következő generáció már ténylegesen viseli a döntései következményét.

A felkészítésnek legyen saját terve

A következő generáció fejlesztését érdemes külön tervként kezelni. Ez nem feltétlenül nagy dokumentum. Lehet egy egyszerű, évente frissített fejlesztési térkép is, amelyben a család rögzíti, ki milyen szerepre készül, milyen tapasztalatra van szüksége, milyen tudást kell megszereznie, milyen területen kap felelősséget, ki ad neki visszajelzést, és milyen döntési fórumokba kapcsolódik be.

Egy ilyen terv külön kezelheti a családtagi, tulajdonosi és vezetői felkészülést. Családtagként kommunikáció, családi történet, értékrend és együttműködés; tulajdonosként pénzügyi tudás, üzleti modell, osztalék, vagyon, kontroll és irányítás; vezetőként szakmai tapasztalat, emberek vezetése, döntésképesség, teljesítmény és szervezeti hitelesség kerülhet előtérbe.

Ez a fejlesztési terv az utódlási terv egyik fontos előzménye lehet. Az utódlási terv akkor lesz hiteles, ha a család nemcsak kijelöli a következő szerepeket, hanem azt is látja, hogyan készültek fel ezekre a szerepekre az érintettek.