Utódlási terv 2/6: Jövőbeni tulajdonosi struktúra és kontroll
Utódlási terv családi cégek generációváltásához és cégutódlásához. A második fejezet a jövőbeni tulajdonosi struktúrát, a tulajdonosi kontrollt, az üzletrészek, szavazati jogok, osztalékdöntések és stratégiai döntések rendjét tisztázza.
Dátum:
Kategória:
Az utódlási terv taralma
Utódlási terv 2/6: Jövőbeni tulajdonosi struktúra és kontroll
Utódlási terv családi cégek generációváltásához és cégutódlásához. A második fejezet a jövőbeni tulajdonosi struktúrát, a tulajdonosi kontrollt, az üzletrészek, szavazati jogok, osztalékdöntések és stratégiai döntések rendjét tisztázza.
Dátum:
Kategória
Az utódlási terv taralma
Az utódlási terv második fejezete a jövőbeni tulajdonosi struktúrát és kontrollt bontja ki. Ebben a szakaszban kell tisztázni, kihez kerül a tulajdon, ki gyakorolja a kontrollt, ki hozhat stratégiai döntést, ki részesülhet osztalékból, és milyen rendben kapcsolódnak a családtagok a céghez tulajdonosként.
A családi cég generációváltása alapvetően tulajdonosi kérdés. Az ügyvezetői szék átadása csak az egyik réteg. A család hosszabb távú befolyását a tulajdonosi szerkezet, a szavazati jogok, a döntési szabályok, az osztalékpolitika és a kontrolljogok határozzák meg. Család- és szervezetdinamikai szempontból is az a helyes út, ha a szenior generáció fogalmazza meg első körben az igényeit és ebből kezdődik a közös alapok kidolgozása a junior generációval.
Ezért az utódlási terv második fejezete az egyik legkeményebb rész - ekkor derül ki ugyanis, hogyan akarja a család együtt tartani a vagyont, hogyan akar dönteni a cég stratégiai ügyeiben, és milyen tulajdonosi rendet bír el a következő generáció. Ha az első két fejezet kérdéseit, vagyis a közös családi jövőképpel és a tulajdonosi struktúrával, kontrollal kapcsolatos kérdéseket sikeresen megválaszolja a család, akkor az utódlási terv további részei már leggyakrabban természetes módon előállnak. Fordítva is igaz, hogy ha ez a két alapozó fejezet gyenge lábakon áll, akkor várhatóan erőltetett menet lesz előállítani az egész utódlási tervet.
A tulajdonosi struktúra kijelöli a család jövőbeni mozgásterét
A családi cég tulajdonosi struktúrája a gyakorlatban sokkal több, mint üzletrészek aránya papíron. A tulajdonosé a befektetett tőkével járó kockázat és emiatt a végső pénzügyi- és így családi egzisztenciát érintő döntések felelőssége is. A tulajdonosi szerkezet azt is meghatározza, hogy a család milyen gyorsan tud dönteni, hogyan kezeli a vitákat, milyen módon osztja meg a vagyont, és meddig képes családi kontroll alatt tartani a céget.
Egy elsőgenerációs, alapító által vezetett cégben a tulajdonosi döntés gyakran egy ember fejében születik meg. Ő dönt a beruházásról, osztalékról, hitelfelvételről, ügyvezetőről, nagyobb kockázatról, családtag belépéséről és a cég hosszabb távú irányáról. A család ezt sokáig természetesnek veszi, mert a cég is ebből az alapítói súlyból nőtt fel.
Generációváltáskor ez a tulajdonosi súly több ember közé kerülhet. Testvérek, házastársak, családi ágak, cégben dolgozó és cégben kívül lévő családtagok jelennek meg a rendszerben különböző mértékű befolyással. A családi vagyon egyre több háztartáshoz, több élethelyzethez, több egzisztenciához kapcsolódik. Ilyenkor a tulajdonosi struktúra már családi működési és családi egzisztenciális kérdés is.
Az utódlási tervnek ezért ki kell mondania, milyen tulajdonosi pálya felé halad a család. Egy kézben marad a kontroll? Testvérek között oszlik meg a tulajdon? Családi ágak szerint alakul a struktúra? Lesz többségi tulajdonos és kisebbségi tulajdonos? Minden gyermek tulajdonhoz jut? Csak a cégben dolgozó családtagok kapnak tulajdont? Külső vezetés mellett is családi tulajdonban marad a cég?
Fontos, hogy a tulajdonosi kontroll fenti gyakorlati jelentését minden érintett családtag tisztán értse, mert ezek a döntések évekre, sokszor évtizedekre meghatározzák a családtagok egzisztenciális és karriert illető mozgásterét.
Három alapvető tulajdonosi forma adja a döntési térképet
A családi cégek tulajdonosi működését három alapforma mentén lehet jól megérteni. Fontos, hogy ezek általánosított, a leggyakrabban megjelenő családon belüli generációváltót követő családi tulajdonosi struktúrák, amelyeknek a valóságban számos vegyes verziója létezik. Mégis, az alábbi irányok jól szemléltetik, hogy egy család természetes fejlődésével a leggyakrabban milyen jövőképekkel érdemes opcióként számolni.
Az első a kontrolláló tulajdonos rendszere, ahol a tulajdonosi és vezetői döntések egy ember kezében összpontosulnak. Jellemzően 1. generációs jelenség vagy akkor fordul elő, amikor egy konszolidációt követően az üzletrészek ÚJRA egyetlen családtaghoz kerülnek (pl egy sikertelen 3. generációs, unokatestvérek és rokonok közti együttműködést követően).
A második a testvéri tulajdonosi partnerség, ahol több testvér vagy közeli családtag osztozik a tulajdonosi és gyakran a vezetői felelősségen. A legjellemzőbb a 2-4 testvér felállása, szinte mindig úgy, hogy van 1-2 dominánsabb testvér, dominánsabb - ambiciózusabb családi ággal/utódokkal. Az érintettek száma általában 7-15 fő közé tehető, ha a testvérek megalapították a saját családjaikat.
A harmadik az unokatestvéri vagy több családi ágra kiterjedő tulajdonosi rendszer, ahol a tulajdon már szélesebb családi körben oszlik meg. Jellemzően késői 2. vagy normál 3. generációs tulajdonosi felállás, ahol már nem csak közvetlen, hanem távolabbi családtagokkal érintettségével is kell számolni, akár 20-30 családtag egzisztenciáját és karrierlehetőségeit érintően.
Ez a három forma merőben eltérő cég- és családlogikát és jövőutakat jelent. A kontrolláló tulajdonos rendszere gyors, személyes és erős irányt adhat. A döntések egy kézben futnak össze. A tulajdonosi akarat könnyen olvasható a szervezet, a család, a bank, az ügyfelek és a kulcsemberek számára. Ez a forma gyakori az alapítói szakaszban, és sok magyar családi cég ma is ebben a logikában működik.
A testvéri tulajdonosi partnerség másfajta képességet kíván. Itt a kontroll már több ember között oszlik meg. A tulajdonosi döntésekhez egyeztetés, szereposztás, bizalom, közös mérce és kialakított döntési gyakorlat kell. A testvérek hozhatnak közös stratégiai döntéseket, vezethetnek külön területeket, működhetnek egyenrangú tulajdonosként, vagy kijelölhetnek egy operatív vezetőt maguk közül.
A több családi ágra kiterjedő tulajdonosi rendszer újabb szint. Itt már gyakran több háztartás, több életpálya, több házastárs, több családi ág és több generáció kapcsolódik a céghez. A tulajdonosi működés itt szervezettebb fórumokat, világos információáramlást, szabályozott részvételt és tudatosabb családi irányítást kíván.
Az utódlási terv második fejezete lényegében azt mondja ki, melyik tulajdonosi forma felé halad a család.
Egy család dönthet úgy, hogy a kontrollt egy kézben tartja. Dönthet úgy, hogy testvérek között osztja meg a tulajdont és a döntési felelősséget. Dönthet úgy, hogy több családi ág hosszabb távú tulajdonosi együttélésére készül. Ezek közül egyik út sem pusztán jogi szerkezet. Mindegyik más családi kultúrát, más vezetői rendszert és más konfliktuskezelési képességet kíván.
A kontrolláló tulajdonos rendszere: gyors döntések nagy személyes felelősséggel
A kontrolláló tulajdonos rendszerében egy családtag birtokolja vagy ténylegesen gyakorolja a döntő tulajdonosi kontrollt. Ez lehet az alapító, a szenior generáció egyik tagja, vagy a következő generáció kijelölt vezetője. Konszolidációt követően is (újra) előállhat a helyzet, amikor egyetlen domináns családtag kivásárolja a többi családtagok. A cég iránya, a nagyobb pénzügyi döntések, a vezetői kinevezések és a családi vagyon sorsa nagyrészt ekkor hozzá kapcsolódik. Ez a forma erős vállalkozói karakter mellett működhet jól.
A család pontosan tudja, kihez kell menni döntésért. A szervezet tudja, ki a végső felelős. A bank, az ügyfelek, a beszállítók és a kulcsemberek világos arcot látnak. Egy 10–30 fős, alapító által épített családi cégben ez sokáig hatékony működés lehet. Gyors döntés, személyes felelősség, erős üzleti ösztön és közvetlen tulajdonosi kontroll tartja egyben a céget. Utódláskor ez a forma akkor tartható fenn, ha a család képes kijelölni azt a személyt, aki valóban elbírja ezt a terhet.
A kontrolláló tulajdonosi utódlás tétje tehát nagy, mivel a család ilyenkor a cég jelentős részét, a tulajdonosi döntési jogokat, sokszor a családi vagyon jövőjét és a szervezet vezetői irányát egy ember képességeihez kapcsolja. Ez a döntés üzleti ítélőképességet, érzelmi érettséget, vezetői tekintélyt és családi elfogadottságot kíván az utódtól.
A szenior generációnak itt különösen világosan kell fogalmaznia. Milyen kontrollt ad át? Mikor adja át? Milyen feltételekkel? Milyen védelmet kapnak azok a családtagok, akik tulajdonosként vagy családtagként érintettek, de a döntő kontrollt más gyakorolja? Milyen információhoz jutnak? Milyen osztalékpolitika vonatkozik rájuk? Milyen családi vagy tulajdonosi fórumon kérdezhetnek, vitathatnak, véleményt mondhatnak?
Mivel a kontrolláló tulajdonos rendszere erős döntési jogosítványokat adhat, a családi békéhez és a hosszú távú vagyonvédelemhez világos ellensúlyok, átlátható információk és előre rögzített jogosultságok is kellenek.
A testvéri tulajdonosi partnerség közös döntési képességet kíván
Sok családi cégben az alapító természetes vágya, hogy a gyerekek együtt vigyék tovább a céget. Ez érzelmileg érthető és sok esetben gazdaságilag is védhető. A tulajdon családban marad, a testvérek közösen őrzik a vagyont, és a cég a következő generáció közös ügye lehet.
A testvéri tulajdonosi partnerség külön működési mód és képesség, mivel több családtag között oszlik meg a tulajdonosi súly. A testvéreknek vagy következő generációs családtagoknak meg kell tanulniuk együtt dönteni nagyobb kérdésekben: beruházásról, osztalékról, vezetői kinevezésről, stratégiai irányról, családtag belépéséről, külső ügyvezetőről, hitelfelvételről, cégeladásról vagy új üzletág indításáról.
A testvéri partnerségre erőforrásként érdemes tekinteni, mivel a különbözőségük miatt az egyik családtag kereskedelmi érzéket hoz, a másik pénzügyi fegyelmet, a harmadik szervezeti érzéket, a negyedik családi integráló erőt. A különböző karakterek jobb döntést is eredményezhetnek, ha a család képes ezeket közös működésbe rendezni. Testvérek között ekkor jelenik meg az, hogy ők születésük óta "egy csapat", akik szavak nélkül is megértik egymást - a kérdés az, hogy tudnak-e és akarnak-e munkatársként és befektetőként is együtt működni. A másik óriási előny egy testvéri partnerségben, hogy a jövőt tekintve is szoros kötelék kapcsolja őket egymáshoz, mert a testvéri kapcsolat a lehetséges leghosszabb emberi kapcsolat.
A testvérek sikeres együttműködéséhez a kulcs a szereposztás és a döntési szabályok:
Ki viszi az operatív vezetést?
Ki felel a pénzügyért?
Ki tartja a családi oldalt?
Ki ül tulajdonosi fórumon?
Ki kommunikál a külső ügyvezetővel vagy a boarddal?
Milyen kérdésben dönthet önállóan egy családtag vezetőként?
Milyen kérdésben kell tulajdonosi egyeztetés?
Mi történik patthelyzetben?
Egyenlő tulajdon mellett is kell működési rend. A testvéri szeretet, a közös gyerekkor és a családi összetartozás fontos alap, de a tulajdonosi rendszer napi terhelését döntési gyakorlat, információ megosztás, pénzügyi fegyelem és konfliktuskezelési képesség viszi el.
Az utódlási tervben ezért a testvéri tulajdonosi partnerség ezen kereteit konkrétan meg kell tervezni. A családnak ki kell mondania, hogy valódi közös tulajdonosi döntéshozatalra készül, vagy egy kijelölt vezető mellett oszt meg tulajdont.
Az unokatestvéri konzorcium szervezett családi tulajdonosi rendszert kíván
Az "unokatestvéri konzorcium" vagy "kuzinok konzorciuma" szimbolikus kifejezések, hagyományos 3. családi generációt jelölnek. Több családi ágra kiterjedő tulajdonosi rendszert jelöl, ami akkor jelenik meg, amikor a családi cég tulajdona már szélesebb családi körhöz kapcsolódik. Ilyenkor a tulajdon nem egy alapítóhoz és nem néhány testvérhez kötődik, hanem több családi ághoz, unokatestvérekhez, házastársakhoz, következő generációs családtagokhoz és egymástól távolabb élő háztartásokhoz.
Amíg a kontrolláló tulajdonos rendszerében egy ember személyes tekintélye tartja össze a döntéseket. A testvéri partnerségben a közös gyerekkor, a szoros családi kapcsolat és a testvérek közötti hosszú bizalmi múlt adhat működési alapot. Az unokatestvéri konzorciumban ezek a természetes kötések gyengébbek. A családtagok már nem feltétlenül együtt nőttek fel, nem ugyanabból a családi háztartásból jönnek, nem ugyanazokat a történeteket élték át, és ezért nem ugyanúgy kötődnek a céghez.
A tulajdonosi rendszernek ezért egy ilyen tulajdonosi felállásban intézményesebb formát kell kapnia.
Egy harmadik generációs családi cégben már könnyen lehet 20–30 érintett családtag. Lesznek köztük aktív vezetők, cégben dolgozó családtagok, külső pályán mozgó tulajdonosok, házastársak, fiatal felnőttek, gyerekek, idősebb családtagok és olyanok is, akik érzelmileg távolabb kerültek a cégtől. Ugyanaz a cég az egyik családtag számára napi munkahely, a másiknak tulajdonosi vagyon, a harmadiknak családi örökség, a negyediknek osztalékforrás, az ötödiknek távoli családi ügy.
Ezt a sokféle kapcsolódást már nem lehet pusztán személyes beszélgetésekkel egyben tartani. Az utódlási tervben ezért ki kell mondani, hogy a család képes-e több családi ágra kiterjedő tulajdonosi együttműködésre. Ehhez nem elég az, hogy mindenki szereti a céget, vagy mindenki büszke az alapítóra. Kell információs rend, tulajdonosi fórum, családi irányítási fórum, világos döntési jog, osztalékpolitika, belépési és kiszállási szabály, valamint olyan vezetési rendszer, amelyet a tágabb család is elfogad. Egyértelmű ezen a ponton, hogy ez a típusú együttműködés - a létszám és/vagy a távolabbi családi-szeméyles kapcsolatok miatt - a legösszetettebb tulajdonosi felállás.
Az unokatestvéri konzorcium legnagyobb kérdése a családi kontroll szervezett fenntartása:
Ki képviseli a család tulajdonosi akaratát?
Hogyan jutnak információhoz a cégben nem dolgozó tulajdonosok?
Milyen kérdésekben dönt a menedzsment, a board, a tulajdonosi fórum és a családi tanács?
Hogyan lehet kezelni azokat a családtagokat, akik kiszállnának, pénzhez jutnának, vagy másképp használnák a családi vagyont?
Ebben a tulajdonosi felállásban a családi cég irányítása tehát már komoly rendszerkezelési feladat. Az unokatestvéri konzorcium működhet erős, hosszú távú családi vagyonkezelési formaként. Ehhez a családtagoknak elsősorban tulajdonosokként kell megtanulniuk egyénileg működni és együttműködni, nem csak családként. A közös név, a közös történet és a közös cég értékes alap. A többgenerációs fennmaradáshoz döntési képesség, szabályozott részvétel és érett tulajdonosi kultúra is kell.
A több családi ágra kiterjedő tulajdonosi rendszer egyik legfontosabb siker kritériuma a döntési szintek szétválasztása. A család, a tulajdon és a cég ugyanahhoz a rendszerhez tartozik, de más kérdéseket kezel.
A családi térben az összetartozás, a bevonás, a családi értékek, a fiatalabb generáció edukációja, a családtagok közötti kommunikáció és a közös identitás kerül előtérbe.
A tulajdonosi térben a vagyon, a kontroll, az osztalék, a stratégiai irány, a tulajdonosi jogok és a nagyobb kockázatok kerülnek napirendre.
A céges térben az ügyvezetés, a vezetői csapat, a szervezet, az ügyfelek, a munkatársak és a napi működés kérdései dőlnek el.
A három szint keveredése egy kiterjedt családi tulajdonosi rendszerben gyorsan zavart okoz. Amikor egy családtag családi sérelmet tulajdonosi döntésként próbál érvényesíteni, a cég működése sérül. Amikor egy ügyvezető operatív kérdésekbe vonja be a teljes családot, a szervezet lassul. Amikor a cégben dolgozó családtag információs fölényből irányítja a tulajdonosi beszélgetést, a külső pályán mozgó tulajdonosok bizalma gyengül. Amikor a családtag tulajdonos napi ügyekbe szól bele tulajdonosi jogra hivatkozva, az ügyvezetés mozgástere szűkül.
Ezért szükséges ebben a tulajdonosi felállásban formális fórumrend felállítása is:
A családi fórum vagy családi tanács a családi oldalt tartja.
A tulajdonosi fórum a tulajdonosi kontroll helye.
A board vagy tanácsadó testület a stratégiai felügyeletet, a menedzsment támogatását és az ügyvezetés minőségének kontrollját erősíti.
Az operatív vezetés a napi céges működésért felel.
Az utódlási terv második fejezetében legalább az alapelvet rögzíteni kell: milyen kérdés melyik fórumhoz tartozik, ki vesz részt benne, milyen döntési joggal, milyen információ alapján és milyen rendszerességgel. Ez fórumrend a több családi ágra épülő tulajdonosi kontroll gyakorlati alapja.
Mit kell mérlegelni a tulajdonosi struktúra kialakításakor?
A három alapvető tulajdonosi forma kijelölése során a családnak végig kell mennie azokon a kérdéseken, amelyek a választott struktúra működőképességét meghatározzák. Például ugyanaz az üzletrészarány lehet stabil az egyik családban, és tartós patthelyzet forrása egy másikban. A különbséget legtöbbször nem a százalékos arányok, hanem a döntési szabályok, szerepek, információk, pénzügyi elvek és kiszállási lehetőségek adják.
A tulajdonosi struktúráról szóló egyeztetésben ezért nem elég azt tisztázni, ki mennyi tulajdont kap. A családnak azt is látnia kell, hogyan kapcsolódik egymáshoz a méltányosság, a döntésképesség, a cégben dolgozó és külső pályán mozgó családtagok helyzete, az osztalékpolitika, a stratégiai kontroll, a tulajdonosi fórum, a likviditás, a kiszállási rend és a következő generáció tulajdonosi felkészítése.
Ezek a szempontok döntik el, hogy a tulajdonosi struktúra papíron rendezett megoldás marad, vagy a család és a cég mindennapi működésében is elbírja a generációváltás terhét.
Az egyenlő tulajdon méltányos üzenet és működési próba egyszerre
A szülők gyakran egyenlő tulajdont szeretnének adni a gyerekeiknek. Ez tiszta családi üzenet: minden gyermek ugyanúgy része a családi vagyonnak. Az egyenlő tulajdon érzelmileg sokszor békét ad az átadó generációnak, mert kifejezi a szülői méltányosságot.
A működési oldalt tekintve, egyenlő tulajdon esetén a családnak azt is meg kell mondania, hogyan születnek majd a döntések. Két testvérnél már az 50–50 százalékos szerkezet is patthelyzetet hozhat. Három testvérnél kialakulhat 1 versus 2 arányú döntési dinamika. Négy vagy több tulajdonosnál a családi ágak és háztartások szempontjai is belépnek a tulajdonosi működésbe.
Itt jegyzem meg, hogy találkoztam már azzal a nagyon szép döntési logikával, hogy a családtagok szavazáskor igyekeznek egyhangú döntésre jutni szinte mindenben, ezért inkább addig folytatják az egyeztetést, amíg ki nem alakul teljes egyetértés. Mindezt azért, hogy egyik családtag se érezze kiközösítve magát egy olyan szavazás után, ahol kisebbségben volt.
Az egyenlő tulajdon tehát akkor stabil, ha van mögötte döntési rend, ezért a családnak érdemes külön kezelnie a gazdasági jogosultságot és a döntési jogosultságot. Lehet minden gyermek tulajdonos azonos vagy hasonló gazdasági részesedéssel, miközben a stratégiai döntésekhez külön többségi szabály, vétójog, tulajdonosi fórum vagy vezetői mandátum kapcsolódik. Lehet olyan rend is, ahol a cégben dolgozó családtag operatív döntési jogot kap, a tulajdonosi kontroll pedig közös fórumon marad.
A cégben dolgozó és külső pályán mozgó családtagok tulajdonosi helyzete eltérő logikát kíván
A generációváltás egyik legfontosabb tulajdonosi kérdése a cégben dolgozó és a külső pályán mozgó családtagok helye. Sok családi feszültség pontosan abból születik, hogy a család összekeveri a munkát, a tulajdont, a vezetői felelősséget és a családi hovatartozást.
A cégben dolgozó családtag napi szinten vállal működési terhet. Embereket vezet, ügyfelekkel tárgyal, hibákért felel, döntéseket hoz, szervezeti konfliktusokat kezel, és a cég eredményéhez a saját munkájával is hozzájárul. Ha vezetői szerepbe kerül, a családi vagyon értéke részben az ő döntésein múlik.
A külső pályán mozgó családtag más típusú kapcsolatban áll a céggel. Tulajdonosként joga lehet információhoz, osztalékhoz, stratégiai döntésekhez és családi vagyoni kérdésekhez. Közben saját szakmai pályája, saját egzisztenciája és saját családi élete van. A céget sokszor tulajdonosi és családi oldalról látja.
Az utódlási terv második fejezete ezeket a szerepeket megfelelően szétválasztja:
Munkáért munkabér jár.
Vezetői felelősséghez vezetői jogkör, teljesítményelvárás és számonkérhetőség kapcsolódik.
Tulajdonhoz osztalékjog, információs jog, tulajdonosi döntési felelősség és vagyoni kockázat tartozik.
Családtagi helyzethez méltányosság, figyelem és összetartozás kapcsolódik.
A cégben dolgozó családtag érezheti úgy, hogy ő viszi a terhet, miközben a többiek ugyanúgy részesülnek a tulajdonból. A külső pályán mozgó családtag érezheti úgy, hogy a cégben dolgozó testvér minden döntést magához húz. A szenior generáció érezheti úgy, hogy a családi méltányosság és az üzleti realitás között kell egyensúlyt tartania. Erre a kérdésre az utódlási tervben kell működő választ adni.
Az osztalékpolitika a tulajdonosi kontroll egyik gyakorlati próbája
A tulajdonosi struktúra az osztalékon keresztül válik személyes pénzügyi kérdéssé. A családtag tulajdonos számára az osztalék jövedelem, megtérülés, biztonság, elismerés vagy életszínvonal. A cég számára ugyanaz a pénz fejlesztési forrás, tartalék, hiteltörlesztés, forgótőke, beruházás vagy kockázati puffer.
Az utódlási tervben tisztázni kell, milyen elvek szerint dönt a család a nyereség felhasználásáról.
Mekkora tartalékot kell képezni?
Milyen beruházási célok élveznek elsőbbséget?
Milyen nyereségszint mellett fizethető osztalék?
Hogyan kapcsolódik az osztalék a szenior generáció pénzügyi biztonságához?
Hogyan kezelhető a cégben dolgozó és külső pályán mozgó tulajdonosok eltérő jövedelmi igénye?
Egy növekedésben lévő cég sokszor több pénzt kíván visszaforgatni. Egy érettebb, stabil cég nagyobb rendszerességgel képes osztalékot fizetni. Egy eladósodott vagy beruházási szakaszban lévő cégben a tulajdonosi kifizetés más kockázatot jelent. Egy több családi ágra kiterjedő tulajdonosi körben pedig az osztalékigények különböző élethelyzetekből érkeznek. A családnak ezért ki kell mondania, hogy a cég elsődlegesen növekedési eszköz, stabil jövedelemtermelő vagyon, családi munkahely, hosszú távú befektetés vagy ezek kombinációja.
A tulajdonosi kontroll egyik valódi tartalma ezért pontosan itt látszik: ki dönt a pénz sorsáról, milyen elv alapján, milyen családi és céges következmények tudatában.
A stratégiai döntések rendje tartja kézben a családi vagyont
A tulajdonosi kontroll legfontosabb területe a stratégiai döntések rendje. Ide tartoznak azok a kérdések, amelyek hosszú évekre meghatározzák a cég értékét, kockázatát és családi jelentőségét:
Nagyobb beruházás
Hitelfelvétel
Új üzletág
Telephelyvásárlás
Cégfelvásárlás
Külső befektető bevonása.
Üzletrész eladása
Ügyvezető kinevezése
Kulcsember tulajdonrészesítése
Jelentős osztalékfizetés
Holdingstruktúra kialakítása
Családtag belépése vezetői pozícióba
A cég részleges vagy teljes értékesítése
Ezek tulajdonosi szintű kérdések. Az alapítói korszakban a napi működés, a stratégiai irány és a tulajdonosi kontroll gyakran egy ember kezében találkozott. A következő generációban a szerepek szétválhatnak: családtag tulajdonosok, külső ügyvezető, board, családi fórum, tulajdonosi fórum és operatív vezetés együtt alkotják a rendszert.
A szenior generáció teljes nyugalmához az utódlási tervnek világos döntési küszöböket kell adnia ahhoz, hogy milyen értékhatár felett kell tulajdonosi jóváhagyás, milyen kérdés kerül családi egyeztetésre, miben dönthet önállóan az ügyvezető, milyen döntéshez kell minősített többség, milyen kérdésekhez kell egyhangú tulajdonosi döntés, milyen ügyekben kap vétójogot a szenior generáció egy átmeneti időszakban? Ki képviseli a család tulajdonosi akaratát a menedzsment felé? Ezek az alapelvek jellemzően megjelennek a családi alkotmány utódlásról szóló fejezetében is, bár nem ilyen mélységben kibontva.
A tulajdonosi fórum a kontroll intézményes helye
Ahogy a tulajdonosi kör bővül, a családnak szüksége lesz olyan térre, ahol tulajdonosi minőségben beszél a cégről. Ez eltér a vasárnapi ebédtől, a napi operatív egyeztetéstől és a családi beszélgetéstől. A tulajdonosi fórum a család üzleti és vagyoni döntéseinek szervezett helye. Itt lehet tárgyalni a cég eredményét, a beruházási terveket, az osztalékpolitikát, a vezetői teljesítményt, a kockázatvállalást, a növekedési irányt, a tulajdonosi átrendezést, a likviditási igényeket és a családi kontroll hosszú távú védelmét.
A tulajdonosi fórum különösen fontos akkor, amikor a családban vannak cégben dolgozó és cégben kívül lévő tulajdonosok is. A cégben dolgozó családtag sok információt birtokol a napi működésből. A külső pályán mozgó tulajdonos kevesebb operatív információval rendelkezik, de ugyanúgy érintett a családi vagyonban. A fórum feladata az információs különbség kezelése. A családtagok így rendszeres, strukturált tulajdonosi tájékoztatásból értik a céget.
A tulajdonosi fórum akkor működik jól, ha előre tisztázott napirenddel, pénzügyi adatokkal, döntési pontokkal és felelősségekkel dolgozik. A családtagok számára fontos fontos szétválasztani a tulajdonosok és az ügyvezető szerepét is: a tulajdonos irányt, kontrollt és felhatalmazást ad, míg az ügyvezetés a az operatív cégek napi működésért felel. A családi cég akkor válik igazán érett rendszerré, professzionális szervezetté amikor ezt a két szerepet a család már külön is tudja kezelni.
A likviditás és a kiszállás kérdését előre kell rendezni
A tulajdonos családtagok élethelyzete idővel változik: valaki pénzhez akar jutni, valaki saját vállalkozást indítana, valaki elválik, valaki örököl, valaki külföldre költözik, valaki távolodik a családi cégtől, valaki pedig készpénzre váltaná a teljes tulajdonrészét.
A családi cég tulajdonosi rendje akkor stabil, ha a fentiekre is van válasz. A kiszállás és üzletrész-visszavásárlás szabályai tehát a családi kontroll védelmét szolgálják:
Ki vásárolhat üzletrészt?
Eladható-e külső személynek?
Van-e elővásárlási jog a családon belül?
Milyen értékelési módszer alapján történik a kivásárlás?
Milyen ütemezéssel fizethető ki a távozó tulajdonos?
Milyen forrásból teremthető meg a likviditás?
Ezeket a kérdéseket érdemes relatíve békésebb, feszültségmentes időszakban rendezni - semmiképpen nem átadás-átvételi helyzetben. A kiszállási szabályok hiánya később kényszerhelyzeteket hozhat. Egy családtag pénzhez akar jutni, a cégben viszont éppen beruházási időszak van. Egy örökös tulajdonhoz jut, de érzelmileg és szakmailag távol áll a cégtől. Egy családi ág eladná a részesedését, a többi ág pedig meg akarja tartani a kontrollt. Ilyenkor az előre rögzített szabályok védik a céget és a családot is.
A tulajdonosi struktúra tehát ezáltal kilépési rendet is jelent, azáltal, hogy egy jó családi tulajdonosi rendszer azt is megmondja, hogyan lehet méltányosan és a cég érdekeit védve kikerülni abból..
Mit érdemes tehát tisztázni a második fejezetben?
Az utódlási terv második fejezete akkor hasznos, ha a család részletesen végigveszi a tulajdonosi kontroll alapvető kérdéseit.
Ki lesz tulajdonos a következő szakaszban? Milyen arányban kerül át a tulajdon? Egy kézben marad a kontroll, vagy több családtag között oszlik meg? A család kontrolláló tulajdonosi, testvéri partnerségi vagy több családi ágra épülő tulajdonosi forma felé halad? Milyen jogok kapcsolódnak az üzletrészekhez? Ki dönt az ügyvezetőről? Ki dönt nagyobb beruházásról, hitelről, osztalékról, cégeladásról vagy külső befektetőről?
Hogyan kapcsolódnak a cégben dolgozó és külső pályán mozgó családtagok a tulajdonhoz? Milyen osztalékpolitika szolgálja egyszerre a család és a cég érdekeit? Milyen döntésekhez kell családi egyeztetés? Milyen tulajdonosi fórumra van szükség? Milyen kiszállási és üzletrész-visszavásárlási szabályok védik a családi kontrollt? Milyen kérdéseket kell ügyvédhez, adótanácsadóhoz vagy pénzügyi szakértőhöz vinni?
A fenti kérdésekre adott válaszok adják a jövőbeni tulajdonosi struktúra és kontroll konkrét jövőbeni napi működésének elemeit. A családnak ebben a fejezetben a tulajdonosi irányt kell tisztáznia. Ebből épül tovább az utódlási terv következő része: a vezetői utódlás és a szervezeti átmenetek rendje.
Az utódlási terv fejezetei:
Utódlási terv 1/6: Közös családi jövőkép és utódlási cél
Utódlási terv 2/6: Jövőbeni tulajdonosi struktúra és kontroll
Utódlási terv 3/6: Vezetői utódlás és szervezeti átmenetek
Utódlási terv 4/6: Az utódgeneráció felkészítése
Utódlási terv 5/6: Családi irányítási rendszer átmenete
Utódlási terv 6/6: Jogi, adózási és pénzügyi transzfer
Az utódlási terv második fejezete a jövőbeni tulajdonosi struktúrát és kontrollt bontja ki. Ebben a szakaszban kell tisztázni, kihez kerül a tulajdon, ki gyakorolja a kontrollt, ki hozhat stratégiai döntést, ki részesülhet osztalékból, és milyen rendben kapcsolódnak a családtagok a céghez tulajdonosként.
A családi cég generációváltása alapvetően tulajdonosi kérdés. Az ügyvezetői szék átadása csak az egyik réteg. A család hosszabb távú befolyását a tulajdonosi szerkezet, a szavazati jogok, a döntési szabályok, az osztalékpolitika és a kontrolljogok határozzák meg. Család- és szervezetdinamikai szempontból is az a helyes út, ha a szenior generáció fogalmazza meg első körben az igényeit és ebből kezdődik a közös alapok kidolgozása a junior generációval.
Ezért az utódlási terv második fejezete az egyik legkeményebb rész - ekkor derül ki ugyanis, hogyan akarja a család együtt tartani a vagyont, hogyan akar dönteni a cég stratégiai ügyeiben, és milyen tulajdonosi rendet bír el a következő generáció. Ha az első két fejezet kérdéseit, vagyis a közös családi jövőképpel és a tulajdonosi struktúrával, kontrollal kapcsolatos kérdéseket sikeresen megválaszolja a család, akkor az utódlási terv további részei már leggyakrabban természetes módon előállnak. Fordítva is igaz, hogy ha ez a két alapozó fejezet gyenge lábakon áll, akkor várhatóan erőltetett menet lesz előállítani az egész utódlási tervet.
A tulajdonosi struktúra kijelöli a család jövőbeni mozgásterét
A családi cég tulajdonosi struktúrája a gyakorlatban sokkal több, mint üzletrészek aránya papíron. A tulajdonosé a befektetett tőkével járó kockázat és emiatt a végső pénzügyi- és így családi egzisztenciát érintő döntések felelőssége is. A tulajdonosi szerkezet azt is meghatározza, hogy a család milyen gyorsan tud dönteni, hogyan kezeli a vitákat, milyen módon osztja meg a vagyont, és meddig képes családi kontroll alatt tartani a céget.
Egy elsőgenerációs, alapító által vezetett cégben a tulajdonosi döntés gyakran egy ember fejében születik meg. Ő dönt a beruházásról, osztalékról, hitelfelvételről, ügyvezetőről, nagyobb kockázatról, családtag belépéséről és a cég hosszabb távú irányáról. A család ezt sokáig természetesnek veszi, mert a cég is ebből az alapítói súlyból nőtt fel.
Generációváltáskor ez a tulajdonosi súly több ember közé kerülhet. Testvérek, házastársak, családi ágak, cégben dolgozó és cégben kívül lévő családtagok jelennek meg a rendszerben különböző mértékű befolyással. A családi vagyon egyre több háztartáshoz, több élethelyzethez, több egzisztenciához kapcsolódik. Ilyenkor a tulajdonosi struktúra már családi működési és családi egzisztenciális kérdés is.
Az utódlási tervnek ezért ki kell mondania, milyen tulajdonosi pálya felé halad a család. Egy kézben marad a kontroll? Testvérek között oszlik meg a tulajdon? Családi ágak szerint alakul a struktúra? Lesz többségi tulajdonos és kisebbségi tulajdonos? Minden gyermek tulajdonhoz jut? Csak a cégben dolgozó családtagok kapnak tulajdont? Külső vezetés mellett is családi tulajdonban marad a cég?
Fontos, hogy a tulajdonosi kontroll fenti gyakorlati jelentését minden érintett családtag tisztán értse, mert ezek a döntések évekre, sokszor évtizedekre meghatározzák a családtagok egzisztenciális és karriert illető mozgásterét.
Három alapvető tulajdonosi forma adja a döntési térképet
A családi cégek tulajdonosi működését három alapforma mentén lehet jól megérteni. Fontos, hogy ezek általánosított, a leggyakrabban megjelenő családon belüli generációváltót követő családi tulajdonosi struktúrák, amelyeknek a valóságban számos vegyes verziója létezik. Mégis, az alábbi irányok jól szemléltetik, hogy egy család természetes fejlődésével a leggyakrabban milyen jövőképekkel érdemes opcióként számolni.
Az első a kontrolláló tulajdonos rendszere, ahol a tulajdonosi és vezetői döntések egy ember kezében összpontosulnak. Jellemzően 1. generációs jelenség vagy akkor fordul elő, amikor egy konszolidációt követően az üzletrészek ÚJRA egyetlen családtaghoz kerülnek (pl egy sikertelen 3. generációs, unokatestvérek és rokonok közti együttműködést követően).
A második a testvéri tulajdonosi partnerség, ahol több testvér vagy közeli családtag osztozik a tulajdonosi és gyakran a vezetői felelősségen. A legjellemzőbb a 2-4 testvér felállása, szinte mindig úgy, hogy van 1-2 dominánsabb testvér, dominánsabb - ambiciózusabb családi ággal/utódokkal. Az érintettek száma általában 7-15 fő közé tehető, ha a testvérek megalapították a saját családjaikat.
A harmadik az unokatestvéri vagy több családi ágra kiterjedő tulajdonosi rendszer, ahol a tulajdon már szélesebb családi körben oszlik meg. Jellemzően késői 2. vagy normál 3. generációs tulajdonosi felállás, ahol már nem csak közvetlen, hanem távolabbi családtagokkal érintettségével is kell számolni, akár 20-30 családtag egzisztenciáját és karrierlehetőségeit érintően.
Ez a három forma merőben eltérő cég- és családlogikát és jövőutakat jelent. A kontrolláló tulajdonos rendszere gyors, személyes és erős irányt adhat. A döntések egy kézben futnak össze. A tulajdonosi akarat könnyen olvasható a szervezet, a család, a bank, az ügyfelek és a kulcsemberek számára. Ez a forma gyakori az alapítói szakaszban, és sok magyar családi cég ma is ebben a logikában működik.
A testvéri tulajdonosi partnerség másfajta képességet kíván. Itt a kontroll már több ember között oszlik meg. A tulajdonosi döntésekhez egyeztetés, szereposztás, bizalom, közös mérce és kialakított döntési gyakorlat kell. A testvérek hozhatnak közös stratégiai döntéseket, vezethetnek külön területeket, működhetnek egyenrangú tulajdonosként, vagy kijelölhetnek egy operatív vezetőt maguk közül.
A több családi ágra kiterjedő tulajdonosi rendszer újabb szint. Itt már gyakran több háztartás, több életpálya, több házastárs, több családi ág és több generáció kapcsolódik a céghez. A tulajdonosi működés itt szervezettebb fórumokat, világos információáramlást, szabályozott részvételt és tudatosabb családi irányítást kíván.
Az utódlási terv második fejezete lényegében azt mondja ki, melyik tulajdonosi forma felé halad a család.
Egy család dönthet úgy, hogy a kontrollt egy kézben tartja. Dönthet úgy, hogy testvérek között osztja meg a tulajdont és a döntési felelősséget. Dönthet úgy, hogy több családi ág hosszabb távú tulajdonosi együttélésére készül. Ezek közül egyik út sem pusztán jogi szerkezet. Mindegyik más családi kultúrát, más vezetői rendszert és más konfliktuskezelési képességet kíván.
A kontrolláló tulajdonos rendszere: gyors döntések nagy személyes felelősséggel
A kontrolláló tulajdonos rendszerében egy családtag birtokolja vagy ténylegesen gyakorolja a döntő tulajdonosi kontrollt. Ez lehet az alapító, a szenior generáció egyik tagja, vagy a következő generáció kijelölt vezetője. Konszolidációt követően is (újra) előállhat a helyzet, amikor egyetlen domináns családtag kivásárolja a többi családtagok. A cég iránya, a nagyobb pénzügyi döntések, a vezetői kinevezések és a családi vagyon sorsa nagyrészt ekkor hozzá kapcsolódik. Ez a forma erős vállalkozói karakter mellett működhet jól.
A család pontosan tudja, kihez kell menni döntésért. A szervezet tudja, ki a végső felelős. A bank, az ügyfelek, a beszállítók és a kulcsemberek világos arcot látnak. Egy 10–30 fős, alapító által épített családi cégben ez sokáig hatékony működés lehet. Gyors döntés, személyes felelősség, erős üzleti ösztön és közvetlen tulajdonosi kontroll tartja egyben a céget. Utódláskor ez a forma akkor tartható fenn, ha a család képes kijelölni azt a személyt, aki valóban elbírja ezt a terhet.
A kontrolláló tulajdonosi utódlás tétje tehát nagy, mivel a család ilyenkor a cég jelentős részét, a tulajdonosi döntési jogokat, sokszor a családi vagyon jövőjét és a szervezet vezetői irányát egy ember képességeihez kapcsolja. Ez a döntés üzleti ítélőképességet, érzelmi érettséget, vezetői tekintélyt és családi elfogadottságot kíván az utódtól.
A szenior generációnak itt különösen világosan kell fogalmaznia. Milyen kontrollt ad át? Mikor adja át? Milyen feltételekkel? Milyen védelmet kapnak azok a családtagok, akik tulajdonosként vagy családtagként érintettek, de a döntő kontrollt más gyakorolja? Milyen információhoz jutnak? Milyen osztalékpolitika vonatkozik rájuk? Milyen családi vagy tulajdonosi fórumon kérdezhetnek, vitathatnak, véleményt mondhatnak?
Mivel a kontrolláló tulajdonos rendszere erős döntési jogosítványokat adhat, a családi békéhez és a hosszú távú vagyonvédelemhez világos ellensúlyok, átlátható információk és előre rögzített jogosultságok is kellenek.
A testvéri tulajdonosi partnerség közös döntési képességet kíván
Sok családi cégben az alapító természetes vágya, hogy a gyerekek együtt vigyék tovább a céget. Ez érzelmileg érthető és sok esetben gazdaságilag is védhető. A tulajdon családban marad, a testvérek közösen őrzik a vagyont, és a cég a következő generáció közös ügye lehet.
A testvéri tulajdonosi partnerség külön működési mód és képesség, mivel több családtag között oszlik meg a tulajdonosi súly. A testvéreknek vagy következő generációs családtagoknak meg kell tanulniuk együtt dönteni nagyobb kérdésekben: beruházásról, osztalékról, vezetői kinevezésről, stratégiai irányról, családtag belépéséről, külső ügyvezetőről, hitelfelvételről, cégeladásról vagy új üzletág indításáról.
A testvéri partnerségre erőforrásként érdemes tekinteni, mivel a különbözőségük miatt az egyik családtag kereskedelmi érzéket hoz, a másik pénzügyi fegyelmet, a harmadik szervezeti érzéket, a negyedik családi integráló erőt. A különböző karakterek jobb döntést is eredményezhetnek, ha a család képes ezeket közös működésbe rendezni. Testvérek között ekkor jelenik meg az, hogy ők születésük óta "egy csapat", akik szavak nélkül is megértik egymást - a kérdés az, hogy tudnak-e és akarnak-e munkatársként és befektetőként is együtt működni. A másik óriási előny egy testvéri partnerségben, hogy a jövőt tekintve is szoros kötelék kapcsolja őket egymáshoz, mert a testvéri kapcsolat a lehetséges leghosszabb emberi kapcsolat.
A testvérek sikeres együttműködéséhez a kulcs a szereposztás és a döntési szabályok:
Ki viszi az operatív vezetést?
Ki felel a pénzügyért?
Ki tartja a családi oldalt?
Ki ül tulajdonosi fórumon?
Ki kommunikál a külső ügyvezetővel vagy a boarddal?
Milyen kérdésben dönthet önállóan egy családtag vezetőként?
Milyen kérdésben kell tulajdonosi egyeztetés?
Mi történik patthelyzetben?
Egyenlő tulajdon mellett is kell működési rend. A testvéri szeretet, a közös gyerekkor és a családi összetartozás fontos alap, de a tulajdonosi rendszer napi terhelését döntési gyakorlat, információ megosztás, pénzügyi fegyelem és konfliktuskezelési képesség viszi el.
Az utódlási tervben ezért a testvéri tulajdonosi partnerség ezen kereteit konkrétan meg kell tervezni. A családnak ki kell mondania, hogy valódi közös tulajdonosi döntéshozatalra készül, vagy egy kijelölt vezető mellett oszt meg tulajdont.
Az unokatestvéri konzorcium szervezett családi tulajdonosi rendszert kíván
Az "unokatestvéri konzorcium" vagy "kuzinok konzorciuma" szimbolikus kifejezések, hagyományos 3. családi generációt jelölnek. Több családi ágra kiterjedő tulajdonosi rendszert jelöl, ami akkor jelenik meg, amikor a családi cég tulajdona már szélesebb családi körhöz kapcsolódik. Ilyenkor a tulajdon nem egy alapítóhoz és nem néhány testvérhez kötődik, hanem több családi ághoz, unokatestvérekhez, házastársakhoz, következő generációs családtagokhoz és egymástól távolabb élő háztartásokhoz.
Amíg a kontrolláló tulajdonos rendszerében egy ember személyes tekintélye tartja össze a döntéseket. A testvéri partnerségben a közös gyerekkor, a szoros családi kapcsolat és a testvérek közötti hosszú bizalmi múlt adhat működési alapot. Az unokatestvéri konzorciumban ezek a természetes kötések gyengébbek. A családtagok már nem feltétlenül együtt nőttek fel, nem ugyanabból a családi háztartásból jönnek, nem ugyanazokat a történeteket élték át, és ezért nem ugyanúgy kötődnek a céghez.
A tulajdonosi rendszernek ezért egy ilyen tulajdonosi felállásban intézményesebb formát kell kapnia.
Egy harmadik generációs családi cégben már könnyen lehet 20–30 érintett családtag. Lesznek köztük aktív vezetők, cégben dolgozó családtagok, külső pályán mozgó tulajdonosok, házastársak, fiatal felnőttek, gyerekek, idősebb családtagok és olyanok is, akik érzelmileg távolabb kerültek a cégtől. Ugyanaz a cég az egyik családtag számára napi munkahely, a másiknak tulajdonosi vagyon, a harmadiknak családi örökség, a negyediknek osztalékforrás, az ötödiknek távoli családi ügy.
Ezt a sokféle kapcsolódást már nem lehet pusztán személyes beszélgetésekkel egyben tartani. Az utódlási tervben ezért ki kell mondani, hogy a család képes-e több családi ágra kiterjedő tulajdonosi együttműködésre. Ehhez nem elég az, hogy mindenki szereti a céget, vagy mindenki büszke az alapítóra. Kell információs rend, tulajdonosi fórum, családi irányítási fórum, világos döntési jog, osztalékpolitika, belépési és kiszállási szabály, valamint olyan vezetési rendszer, amelyet a tágabb család is elfogad. Egyértelmű ezen a ponton, hogy ez a típusú együttműködés - a létszám és/vagy a távolabbi családi-szeméyles kapcsolatok miatt - a legösszetettebb tulajdonosi felállás.
Az unokatestvéri konzorcium legnagyobb kérdése a családi kontroll szervezett fenntartása:
Ki képviseli a család tulajdonosi akaratát?
Hogyan jutnak információhoz a cégben nem dolgozó tulajdonosok?
Milyen kérdésekben dönt a menedzsment, a board, a tulajdonosi fórum és a családi tanács?
Hogyan lehet kezelni azokat a családtagokat, akik kiszállnának, pénzhez jutnának, vagy másképp használnák a családi vagyont?
Ebben a tulajdonosi felállásban a családi cég irányítása tehát már komoly rendszerkezelési feladat. Az unokatestvéri konzorcium működhet erős, hosszú távú családi vagyonkezelési formaként. Ehhez a családtagoknak elsősorban tulajdonosokként kell megtanulniuk egyénileg működni és együttműködni, nem csak családként. A közös név, a közös történet és a közös cég értékes alap. A többgenerációs fennmaradáshoz döntési képesség, szabályozott részvétel és érett tulajdonosi kultúra is kell.
A több családi ágra kiterjedő tulajdonosi rendszer egyik legfontosabb siker kritériuma a döntési szintek szétválasztása. A család, a tulajdon és a cég ugyanahhoz a rendszerhez tartozik, de más kérdéseket kezel.
A családi térben az összetartozás, a bevonás, a családi értékek, a fiatalabb generáció edukációja, a családtagok közötti kommunikáció és a közös identitás kerül előtérbe.
A tulajdonosi térben a vagyon, a kontroll, az osztalék, a stratégiai irány, a tulajdonosi jogok és a nagyobb kockázatok kerülnek napirendre.
A céges térben az ügyvezetés, a vezetői csapat, a szervezet, az ügyfelek, a munkatársak és a napi működés kérdései dőlnek el.
A három szint keveredése egy kiterjedt családi tulajdonosi rendszerben gyorsan zavart okoz. Amikor egy családtag családi sérelmet tulajdonosi döntésként próbál érvényesíteni, a cég működése sérül. Amikor egy ügyvezető operatív kérdésekbe vonja be a teljes családot, a szervezet lassul. Amikor a cégben dolgozó családtag információs fölényből irányítja a tulajdonosi beszélgetést, a külső pályán mozgó tulajdonosok bizalma gyengül. Amikor a családtag tulajdonos napi ügyekbe szól bele tulajdonosi jogra hivatkozva, az ügyvezetés mozgástere szűkül.
Ezért szükséges ebben a tulajdonosi felállásban formális fórumrend felállítása is:
A családi fórum vagy családi tanács a családi oldalt tartja.
A tulajdonosi fórum a tulajdonosi kontroll helye.
A board vagy tanácsadó testület a stratégiai felügyeletet, a menedzsment támogatását és az ügyvezetés minőségének kontrollját erősíti.
Az operatív vezetés a napi céges működésért felel.
Az utódlási terv második fejezetében legalább az alapelvet rögzíteni kell: milyen kérdés melyik fórumhoz tartozik, ki vesz részt benne, milyen döntési joggal, milyen információ alapján és milyen rendszerességgel. Ez fórumrend a több családi ágra épülő tulajdonosi kontroll gyakorlati alapja.
Mit kell mérlegelni a tulajdonosi struktúra kialakításakor?
A három alapvető tulajdonosi forma kijelölése során a családnak végig kell mennie azokon a kérdéseken, amelyek a választott struktúra működőképességét meghatározzák. Például ugyanaz az üzletrészarány lehet stabil az egyik családban, és tartós patthelyzet forrása egy másikban. A különbséget legtöbbször nem a százalékos arányok, hanem a döntési szabályok, szerepek, információk, pénzügyi elvek és kiszállási lehetőségek adják.
A tulajdonosi struktúráról szóló egyeztetésben ezért nem elég azt tisztázni, ki mennyi tulajdont kap. A családnak azt is látnia kell, hogyan kapcsolódik egymáshoz a méltányosság, a döntésképesség, a cégben dolgozó és külső pályán mozgó családtagok helyzete, az osztalékpolitika, a stratégiai kontroll, a tulajdonosi fórum, a likviditás, a kiszállási rend és a következő generáció tulajdonosi felkészítése.
Ezek a szempontok döntik el, hogy a tulajdonosi struktúra papíron rendezett megoldás marad, vagy a család és a cég mindennapi működésében is elbírja a generációváltás terhét.
Az egyenlő tulajdon méltányos üzenet és működési próba egyszerre
A szülők gyakran egyenlő tulajdont szeretnének adni a gyerekeiknek. Ez tiszta családi üzenet: minden gyermek ugyanúgy része a családi vagyonnak. Az egyenlő tulajdon érzelmileg sokszor békét ad az átadó generációnak, mert kifejezi a szülői méltányosságot.
A működési oldalt tekintve, egyenlő tulajdon esetén a családnak azt is meg kell mondania, hogyan születnek majd a döntések. Két testvérnél már az 50–50 százalékos szerkezet is patthelyzetet hozhat. Három testvérnél kialakulhat 1 versus 2 arányú döntési dinamika. Négy vagy több tulajdonosnál a családi ágak és háztartások szempontjai is belépnek a tulajdonosi működésbe.
Itt jegyzem meg, hogy találkoztam már azzal a nagyon szép döntési logikával, hogy a családtagok szavazáskor igyekeznek egyhangú döntésre jutni szinte mindenben, ezért inkább addig folytatják az egyeztetést, amíg ki nem alakul teljes egyetértés. Mindezt azért, hogy egyik családtag se érezze kiközösítve magát egy olyan szavazás után, ahol kisebbségben volt.
Az egyenlő tulajdon tehát akkor stabil, ha van mögötte döntési rend, ezért a családnak érdemes külön kezelnie a gazdasági jogosultságot és a döntési jogosultságot. Lehet minden gyermek tulajdonos azonos vagy hasonló gazdasági részesedéssel, miközben a stratégiai döntésekhez külön többségi szabály, vétójog, tulajdonosi fórum vagy vezetői mandátum kapcsolódik. Lehet olyan rend is, ahol a cégben dolgozó családtag operatív döntési jogot kap, a tulajdonosi kontroll pedig közös fórumon marad.
A cégben dolgozó és külső pályán mozgó családtagok tulajdonosi helyzete eltérő logikát kíván
A generációváltás egyik legfontosabb tulajdonosi kérdése a cégben dolgozó és a külső pályán mozgó családtagok helye. Sok családi feszültség pontosan abból születik, hogy a család összekeveri a munkát, a tulajdont, a vezetői felelősséget és a családi hovatartozást.
A cégben dolgozó családtag napi szinten vállal működési terhet. Embereket vezet, ügyfelekkel tárgyal, hibákért felel, döntéseket hoz, szervezeti konfliktusokat kezel, és a cég eredményéhez a saját munkájával is hozzájárul. Ha vezetői szerepbe kerül, a családi vagyon értéke részben az ő döntésein múlik.
A külső pályán mozgó családtag más típusú kapcsolatban áll a céggel. Tulajdonosként joga lehet információhoz, osztalékhoz, stratégiai döntésekhez és családi vagyoni kérdésekhez. Közben saját szakmai pályája, saját egzisztenciája és saját családi élete van. A céget sokszor tulajdonosi és családi oldalról látja.
Az utódlási terv második fejezete ezeket a szerepeket megfelelően szétválasztja:
Munkáért munkabér jár.
Vezetői felelősséghez vezetői jogkör, teljesítményelvárás és számonkérhetőség kapcsolódik.
Tulajdonhoz osztalékjog, információs jog, tulajdonosi döntési felelősség és vagyoni kockázat tartozik.
Családtagi helyzethez méltányosság, figyelem és összetartozás kapcsolódik.
A cégben dolgozó családtag érezheti úgy, hogy ő viszi a terhet, miközben a többiek ugyanúgy részesülnek a tulajdonból. A külső pályán mozgó családtag érezheti úgy, hogy a cégben dolgozó testvér minden döntést magához húz. A szenior generáció érezheti úgy, hogy a családi méltányosság és az üzleti realitás között kell egyensúlyt tartania. Erre a kérdésre az utódlási tervben kell működő választ adni.
Az osztalékpolitika a tulajdonosi kontroll egyik gyakorlati próbája
A tulajdonosi struktúra az osztalékon keresztül válik személyes pénzügyi kérdéssé. A családtag tulajdonos számára az osztalék jövedelem, megtérülés, biztonság, elismerés vagy életszínvonal. A cég számára ugyanaz a pénz fejlesztési forrás, tartalék, hiteltörlesztés, forgótőke, beruházás vagy kockázati puffer.
Az utódlási tervben tisztázni kell, milyen elvek szerint dönt a család a nyereség felhasználásáról.
Mekkora tartalékot kell képezni?
Milyen beruházási célok élveznek elsőbbséget?
Milyen nyereségszint mellett fizethető osztalék?
Hogyan kapcsolódik az osztalék a szenior generáció pénzügyi biztonságához?
Hogyan kezelhető a cégben dolgozó és külső pályán mozgó tulajdonosok eltérő jövedelmi igénye?
Egy növekedésben lévő cég sokszor több pénzt kíván visszaforgatni. Egy érettebb, stabil cég nagyobb rendszerességgel képes osztalékot fizetni. Egy eladósodott vagy beruházási szakaszban lévő cégben a tulajdonosi kifizetés más kockázatot jelent. Egy több családi ágra kiterjedő tulajdonosi körben pedig az osztalékigények különböző élethelyzetekből érkeznek. A családnak ezért ki kell mondania, hogy a cég elsődlegesen növekedési eszköz, stabil jövedelemtermelő vagyon, családi munkahely, hosszú távú befektetés vagy ezek kombinációja.
A tulajdonosi kontroll egyik valódi tartalma ezért pontosan itt látszik: ki dönt a pénz sorsáról, milyen elv alapján, milyen családi és céges következmények tudatában.
A stratégiai döntések rendje tartja kézben a családi vagyont
A tulajdonosi kontroll legfontosabb területe a stratégiai döntések rendje. Ide tartoznak azok a kérdések, amelyek hosszú évekre meghatározzák a cég értékét, kockázatát és családi jelentőségét:
Nagyobb beruházás
Hitelfelvétel
Új üzletág
Telephelyvásárlás
Cégfelvásárlás
Külső befektető bevonása.
Üzletrész eladása
Ügyvezető kinevezése
Kulcsember tulajdonrészesítése
Jelentős osztalékfizetés
Holdingstruktúra kialakítása
Családtag belépése vezetői pozícióba
A cég részleges vagy teljes értékesítése
Ezek tulajdonosi szintű kérdések. Az alapítói korszakban a napi működés, a stratégiai irány és a tulajdonosi kontroll gyakran egy ember kezében találkozott. A következő generációban a szerepek szétválhatnak: családtag tulajdonosok, külső ügyvezető, board, családi fórum, tulajdonosi fórum és operatív vezetés együtt alkotják a rendszert.
A szenior generáció teljes nyugalmához az utódlási tervnek világos döntési küszöböket kell adnia ahhoz, hogy milyen értékhatár felett kell tulajdonosi jóváhagyás, milyen kérdés kerül családi egyeztetésre, miben dönthet önállóan az ügyvezető, milyen döntéshez kell minősített többség, milyen kérdésekhez kell egyhangú tulajdonosi döntés, milyen ügyekben kap vétójogot a szenior generáció egy átmeneti időszakban? Ki képviseli a család tulajdonosi akaratát a menedzsment felé? Ezek az alapelvek jellemzően megjelennek a családi alkotmány utódlásról szóló fejezetében is, bár nem ilyen mélységben kibontva.
A tulajdonosi fórum a kontroll intézményes helye
Ahogy a tulajdonosi kör bővül, a családnak szüksége lesz olyan térre, ahol tulajdonosi minőségben beszél a cégről. Ez eltér a vasárnapi ebédtől, a napi operatív egyeztetéstől és a családi beszélgetéstől. A tulajdonosi fórum a család üzleti és vagyoni döntéseinek szervezett helye. Itt lehet tárgyalni a cég eredményét, a beruházási terveket, az osztalékpolitikát, a vezetői teljesítményt, a kockázatvállalást, a növekedési irányt, a tulajdonosi átrendezést, a likviditási igényeket és a családi kontroll hosszú távú védelmét.
A tulajdonosi fórum különösen fontos akkor, amikor a családban vannak cégben dolgozó és cégben kívül lévő tulajdonosok is. A cégben dolgozó családtag sok információt birtokol a napi működésből. A külső pályán mozgó tulajdonos kevesebb operatív információval rendelkezik, de ugyanúgy érintett a családi vagyonban. A fórum feladata az információs különbség kezelése. A családtagok így rendszeres, strukturált tulajdonosi tájékoztatásból értik a céget.
A tulajdonosi fórum akkor működik jól, ha előre tisztázott napirenddel, pénzügyi adatokkal, döntési pontokkal és felelősségekkel dolgozik. A családtagok számára fontos fontos szétválasztani a tulajdonosok és az ügyvezető szerepét is: a tulajdonos irányt, kontrollt és felhatalmazást ad, míg az ügyvezetés a az operatív cégek napi működésért felel. A családi cég akkor válik igazán érett rendszerré, professzionális szervezetté amikor ezt a két szerepet a család már külön is tudja kezelni.
A likviditás és a kiszállás kérdését előre kell rendezni
A tulajdonos családtagok élethelyzete idővel változik: valaki pénzhez akar jutni, valaki saját vállalkozást indítana, valaki elválik, valaki örököl, valaki külföldre költözik, valaki távolodik a családi cégtől, valaki pedig készpénzre váltaná a teljes tulajdonrészét.
A családi cég tulajdonosi rendje akkor stabil, ha a fentiekre is van válasz. A kiszállás és üzletrész-visszavásárlás szabályai tehát a családi kontroll védelmét szolgálják:
Ki vásárolhat üzletrészt?
Eladható-e külső személynek?
Van-e elővásárlási jog a családon belül?
Milyen értékelési módszer alapján történik a kivásárlás?
Milyen ütemezéssel fizethető ki a távozó tulajdonos?
Milyen forrásból teremthető meg a likviditás?
Ezeket a kérdéseket érdemes relatíve békésebb, feszültségmentes időszakban rendezni - semmiképpen nem átadás-átvételi helyzetben. A kiszállási szabályok hiánya később kényszerhelyzeteket hozhat. Egy családtag pénzhez akar jutni, a cégben viszont éppen beruházási időszak van. Egy örökös tulajdonhoz jut, de érzelmileg és szakmailag távol áll a cégtől. Egy családi ág eladná a részesedését, a többi ág pedig meg akarja tartani a kontrollt. Ilyenkor az előre rögzített szabályok védik a céget és a családot is.
A tulajdonosi struktúra tehát ezáltal kilépési rendet is jelent, azáltal, hogy egy jó családi tulajdonosi rendszer azt is megmondja, hogyan lehet méltányosan és a cég érdekeit védve kikerülni abból..
Mit érdemes tehát tisztázni a második fejezetben?
Az utódlási terv második fejezete akkor hasznos, ha a család részletesen végigveszi a tulajdonosi kontroll alapvető kérdéseit.
Ki lesz tulajdonos a következő szakaszban? Milyen arányban kerül át a tulajdon? Egy kézben marad a kontroll, vagy több családtag között oszlik meg? A család kontrolláló tulajdonosi, testvéri partnerségi vagy több családi ágra épülő tulajdonosi forma felé halad? Milyen jogok kapcsolódnak az üzletrészekhez? Ki dönt az ügyvezetőről? Ki dönt nagyobb beruházásról, hitelről, osztalékról, cégeladásról vagy külső befektetőről?
Hogyan kapcsolódnak a cégben dolgozó és külső pályán mozgó családtagok a tulajdonhoz? Milyen osztalékpolitika szolgálja egyszerre a család és a cég érdekeit? Milyen döntésekhez kell családi egyeztetés? Milyen tulajdonosi fórumra van szükség? Milyen kiszállási és üzletrész-visszavásárlási szabályok védik a családi kontrollt? Milyen kérdéseket kell ügyvédhez, adótanácsadóhoz vagy pénzügyi szakértőhöz vinni?
A fenti kérdésekre adott válaszok adják a jövőbeni tulajdonosi struktúra és kontroll konkrét jövőbeni napi működésének elemeit. A családnak ebben a fejezetben a tulajdonosi irányt kell tisztáznia. Ebből épül tovább az utódlási terv következő része: a vezetői utódlás és a szervezeti átmenetek rendje.
Az utódlási terv fejezetei:
Utódlási terv 1/6: Közös családi jövőkép és utódlási cél
Utódlási terv 2/6: Jövőbeni tulajdonosi struktúra és kontroll
Utódlási terv 3/6: Vezetői utódlás és szervezeti átmenetek
Utódlási terv 4/6: Az utódgeneráció felkészítése
Utódlási terv 5/6: Családi irányítási rendszer átmenete
Utódlási terv 6/6: Jogi, adózási és pénzügyi transzfer
Összefoglaló
Az utódlási terv második fejezete a jövőbeni tulajdonosi struktúra és kontroll tisztázása. Ez a rész mondja ki, hogy ki(k)hez kerül a tulajdon, hogy végsősoron ki gyakorolja a kontrollt, milyen szavazati súlyokkal rendelkeznek a tulajdonosok, milyen rend szerint születnek a stratégiai döntések, és hogyan kapcsolódik az osztalékpolitika a család és a cég hosszú távú érdekeihez. A tulajdonosi rend a családi cég következő korszakának döntési alapja. Meghatározza, hogyan marad döntésképes a család, hogyan őrzi meg a vagyont, hogyan kezeli a cégben dolgozó és külső pályán mozgó családtagok eltérő helyzetét, és hogyan teremthető egyszerre méltányos és működőképes családi tulajdonosi rendszer. A generációváltás elengedhetetlen dinamikája, hogy a család képes legyen világosan kimondani, milyen kontrollt akar, hogyan akar dönteni, és milyen tulajdonosi felelősséget vár a következő generációtól.
Horváth Dénes MBA
szerző
A közösségi médiában:
Blog
Stratégiai kérdések családi cégeknél
Az alábbi írások az utódlás, a generációváltás és a családi irányítás gyakorlati kérdéseit dolgozzák fel. Olyan visszatérő döntési helyzeteket, amelyek a családi cégek hosszú távú működését, fejlődését és generációkon átívelő fennmaradását befolyásolják.
