Az utódlási terv negyedik fejezete az utódgeneráció (1) vezetői, (2) tulajdonosi és (3) családtagi felkészítésének gyakorlati pályáját határozza meg. Erre a három fejlődési dimenzióra azért van szükség, mert az átadó generáció tagjainak meg kell tudni győződniük arról, hogy a juniorok személyében bölcs jövőbeni családfők, felelős tulajdonosok és kompetens szakemberek/üzletemeberek kezébe adják a stafétabotot.

Az utódgeneráció képviselőjének, képviselőinek a családi cégirányítás háromkörös modelljének három fő rendszerében (cég, tulajdon, család) kell tehát átvenniük a vezető szerepeket a szenior generációtól. Ebben a szakaszban kell rögzíteni, ki milyen jövőbeni szerepre készül, milyen tudást kell megszereznie, milyen tapasztalatot kell felépítenie, milyen teljesítményhelyzetekben kell bizonyítania, milyen családi és tulajdonosi felelősséget kell értenie, és milyen mérföldkövek alapján értékelhető a felkészülés előrehaladása.

A felkészítés három külön rétege a vezetői, tulajdonosi és családtagi pálya:

1. A vezetői pálya a cégben dolgozó vagy vezetői szerepre készülő családtag gyakorlati fejlődését írja le.

2. A tulajdonosi pálya a cég pénzügyi működésének, értékének, kockázatának, osztalékpolitikájának, döntési jogköreinek és a családi vagyon kezelésének megértését adja.

3. A családtagi pálya azt tanítja meg, hogyan kapcsolódnak egymáshoz a családi szerepek, céges szerepek, tulajdonosi jogok, életutak és közös döntések.

Ez a fejezet a felkészülést konkrét munkatervvé alakítja a következő javasolt elemekkel:

• utódgeneráció szerepváltozásának térképe

• képességeinek fejlesztési terve

• vezetői tapasztalati pálya

• tulajdonosi oktatási terv

• családi fórumrészvételi rend

• mentorálási keret

• külső tapasztalatszerzési terv

• teljesítmény mérés és értékelési pont.

A családi cég következő korszaka akkor biztosított, ha az utódgeneráció pontosan látja, milyen szerepre készül, milyen feltételek mellett léphet előre, és milyen felelősséget vállal a cég, a család és a közös vagyon felé.

1. A vezetői felkészítés valós céges felelősségen keresztül épül fel

A vezetői felkészítés első feladata annak tisztázása, mely családtag készülhet operatív vezetői szerepre. Ez lehet ügyvezetői pálya, üzletágvezetői szerep, kereskedelmi, pénzügyi, termelési, műszaki vagy operatív vezetői pálya. A családnak külön kell kezelnie a cégben dolgozó családtag szakmai szerepét, vezetői alkalmasságát és tulajdonosi helyzetét, mert ezek eltérő képességeket kívánnak.

A vezetői felkészülés gyakorlati pályát és feladatokat igényel: az utódgenerációs családtag először megismerheti a cég működését, majd önálló feladatot, később területi felelősséget, végül vezetői mandátumot kaphat. A pálya tartalmazhat cégen belüli rotációt, külső munkatapasztalatot, projektvezetést, üzletág- vagy telephelyvezetést, kiemelt partner csoport kezelését, kereskedelmi felelősséget, pénzügyi kontrollfeladatot vagy vezetői csapat irányítását. A lényeg a fokozatosan növekvő felelősség és a valódi teljesítményhelyzet.

Magyar családi cégekben a vezetői felkészítés egyik kritikus eleme az "alapítói árnyék" kezelése. Az utód sokszor az alapító mellett tanul, ugyanakkor saját teljesítménytörténetre is szüksége van. Ezt olyan feladatokon keresztül lehet felépíteni, ahol láthatóvá válik, hogyan dönt ügyfélhelyzetben, pénzügyi nyomás alatt, munkatársi konfliktusban, határidős projektben, árengedményről szóló alkuban vagy kulcsemberrel való egyeztetésben. A családtag vezető akkor válik komolyan vehetővé, amikor a szervezet konkrét helyzetekben látja a döntéseit és azok következményeit.

A vezetői pályához mérhető pontokat is kell rendelni. Ilyen mérce lehet az árbevétel, fedezet, cash flow, vevőmegtartás, projektzárás, határidők tartása, kulcsemberek stabilitása, pénzügyi fegyelem, munkatársi fluktuáció, vezetői csapat működése vagy ügyfél-elégedettség. Ezek a mércék védik a családot a külső környezet felől érkező ösztönös ítéletektől és a családi elfogultságtól - a vezetői fejlődés így látható munkafolyamattá válik.

A vezetői felkészítés része a visszajelzési rend is. A családtag vezetőnek rendszeres, konkrét, felnőtt szakembernek járó visszajelzést kell kapnia. Ebben részt vehet a szenior vezető, külső mentor, közvetlen felettes, tapasztalt ügyvezető, iparági szereplő vagy olyan vezetőtárs, aki napi működésben látja a teljesítményt. A visszajelzésnek döntési helyzetekre, emberek vezetésére, pénzügyi fegyelemre, ügyfélkezelésre, konfliktuskezelésre és stratégiai érettségre kell vonatkoznia.

A vezetői felkészítés végeredménye egy többéves megtervezett vezetői tapasztalati pálya. Ebben szerepel, milyen területet visz az utód, milyen feladatokon keresztül bizonyít, milyen mércék alapján értékelik, milyen döntési jogot kap, milyen ponton léphet nagyobb felelősségbe, és milyen külső vagy belső támogatás kíséri a fejlődését. Ez adja meg a vezetői szerepre készülő családtag gyakorlati útját és a nem családtag környezet felé az emberi, szakmai és vezetői hitelességét.

Ez a kérdés szorosan kapcsolódik ahhoz, hogyan épül fel a családtag vezető hitelessége a szervezetben.

2. A tulajdonosi felkészítés pénzügyi, döntési és vagyoni felelősséget épít

Az utódgeneráció vagy utódjelölt tulajdonosi felkészítése önálló és külön folyamat. A családtag tulajdonosi szerepe pénzügyi értést, döntési fegyelmet, kockázati érzéket, hosszú távú gondolkodást, egymás iránti méltányosságot és a cég működésének reális ismeretét kívánja. A tulajdon egyszerre jogosultság, tőkekockázat, befolyás, osztalékforrás, munkáltatói és családi felelősség.

• A tulajdonosi felkészítés első rétege a cég gazdasági működésének megértése. Az utódgenerációnak látnia kell, miből termel pénzt a cég, hol keletkezik fedezet, milyen költségek vihetik el az eredményt, milyen beruházások kötnek le tőkét, milyen hitelek terhelik a működést, milyen szezonális cash flow mintázat jellemző, milyen ügyfelektől függ a bevétel, és milyen kockázatok fenyegetik a családi vagyont. A cég ebből a nézőpontból egy élő gazdasági rendszerként fogható fel: közösségeket, munkahelyeket, családi egzisztenciákat, ügyfélkapcsolatokat, beszállítói láncokat tart fenn. Az utódok ekkor értik meg mélyen, hogy a szenior generáció milyen, a vezetői szereppel együtt járó terheket és felelősséget hordoz.

  
  

• A tulajdonosi felkészítés második rétege a pénzügyi beszámolók értelmezése: a mérleg, eredménykimutatás, cash flow, fedezet, EBITDA, eladósodottság, beruházási megtérülés, készletfinanszírozás, osztalékfizetési képesség és cégérték tulajdonosi alapismeret. Ezekből látszik, mit bír el a cég, mikor indokolt osztalékot fizetni, mikor kell visszaforgatni a pénzt, milyen kockázatot jelent egy hitel, és mikor veszélyezteti a családi igény a cég működőképességét.

  
  

• A tulajdonosi felkészítés harmadik rétege a döntési jogok gyakorlása. A következő generációnak értenie kell, mely döntés tartozik ügyvezetői szintre, mely ügy igényel tulajdonosi jóváhagyást, milyen kérdés kerül családi fórumra, milyen helyzetben kell külső szakértőt bevonni, és milyen ügyeknél kell minősített többség vagy egyhangúság. A tulajdonosi szerep akkor működik, ha a családtag érti saját jogait, felelősségét és határait.

A tulajdonosi felkészítés gyakorlati eszköze lehet pénzügyi oktatási terv, (pénzügyi) beszámoló értelmezési alkalmak, osztalékpolitikai szimuláció, beruházási döntési gyakorlat, cégérték-beszélgetés, kockázati térkép, tulajdonosi jogokról szóló belső képzés és tulajdonosi fórumon való megfigyelői részvétel. A fiatalabb családtag így fokozatosan tanulja meg, hogyan kell tulajdonosként kérdezni, mérlegelni, vitázni és dönteni.

A tulajdonosi felkészítés azoknak a junioroknak is fontos, akik operatív szerepet vállalnak, és azoknak is, akik külső életpályán mozognak. Egy cégben dolgozó családtag könnyen ügyvezetői szemüvegen keresztül nézi a tulajdont. Egy kívül lévő családtag könnyen osztalékforrásként vagy távoli örökségként látja a céget. A tulajdonosi felkészítés feladata, hogy mindkét kör nézőpontját közös tulajdonosi nyelvre hozza: cégérték, kockázat, cash flow, osztalék, beruházás, kontroll, méltányosság és hosszú távú családi vagyon alapján.

A tulajdonosi felkészítés végeredménye egy tulajdonosi oktatási és bevonási terv. Ebben szerepel, milyen pénzügyi témákat kell megtanulni, milyen döntési helyzeteket kell megérteni, milyen fórumokon vesz részt az utódgeneráció, milyen szimulációk készülnek, milyen kérdésekben kap fokozatos bevonást, és milyen tudás alapján válhat felelős tulajdonosi szereplővé.

A tulajdonosi szerep előkészítése közvetlenül kapcsolódik a következő generáció tulajdonosi felkészítése családi cégekben témájához.

3. A családtagi felkészítés a közös működés szabályait tanítja meg

A utódgeneráció vagy utódjelölt családtagi felkészítése a harmadik, önálló fejlesztési pálya. A családi cégben a családtagok közötti kapcsolat hatással van a tulajdonosi döntésekre, céges szerepekre, osztalékvitákra, vezetői elfogadottságra, házastársak bevonódására, családi ágak közötti egyensúlyra és a következő generáció együttműködésére. Ezt az emberi, vezetői minőséget külön kell tanítani és gyakorolni, megtapasztaltatni a fiatalokkal.

• A családtagi felkészítés első része a családi történet átadása. Az utódgenerációnak értenie kell, hogyan jött létre a cég, milyen munkával, kockázattal, döntésekkel, veszteségekkel és fordulópontokkal épült fel a családi vagyon. A történet átadásának célja a reális kép kialakítása: mit örököl a következő generáció, milyen áldozatokból nőtt ki a cég, és milyen felelősség kapcsolódik a közös vagyonhoz.

  
  

• A második rész a családi értékek és működési elvek megfogalmazása. Ide tartozik, milyen magatartást vár el a család a cégben dolgozó családtagoktól, milyen kapcsolatot tart helyesnek a cég és a család között, hogyan kezeli a pénzt, osztalékot, munkát, felelősséget, számonkérést, konfliktust és méltányosságot. Ezeket a kérdéseket a családnak közös nyelvre kell hoznia, különben a későbbi tulajdonosi és vezetői döntések mögött rejtett családi elvárások dolgoznak.

  
  

• A harmadik rész a családtagi részvétel szabályainak tanulása. Rögzíteni kell, milyen feltételekkel léphet be családtag a cégbe, milyen végzettség, külső tapasztalat, munkakör, felettes, bérszint, teljesítménymérce és visszajelzési rend kapcsolódik hozzá. Ugyanígy tisztázni kell, hogyan kapcsolódnak azok a családtagok, akik a cégben napi szerepet vállalnak, akik külső pályán mozognak, és akik csak családi vagy későbbi tulajdonosi szerepben érintettek.

  
  

• A családtagi felkészítés negyedik része a fórumhasználat. Az utódgenerációnak meg kell tanulnia, mely kérdés tartozik családi fórumra, mely tulajdonosi fórumra, mely ügyvezetői döntésre, és mely helyzet kíván személyes egyeztetést. Egy családi cégben könnyen összecsúszik a testvéri sérelem, a tulajdonosi érdek, a vezetői teljesítmény és az osztalékigény. A fórumhasználat célja, hogy minden ügy a megfelelő helyre kerüljön.

A családtagi felkészítés gyakorlati eleme lehet családi fórum, generációs beszélgetés, családi történeti műhely, értékekről szóló egyeztetés, konfliktuskezelési szabály, családtagi belépési elv, házastársak tájékoztatási rendje és közös családi tanulási program. Ezek a későbbi vezetői és tulajdonosi együttműködés alapjai.

A családtagi felkészítés végeredménye, végterméke egy családi szerep- és működési térkép. Ebben látszik, ki milyen módon kapcsolódik a céghez, milyen fórumon vesz részt döntéshozatalban, milyen információt kap, milyen magatartási elveket vállal, hogyan kezeli a család a cégben dolgozó és külső pályán mozgó családtagok eltérő helyzetét, és milyen szabályok mentén kapcsolódik a következő generáció a közös céghez.

A családtagi részvétel szabályai külön is megjelennek a családtag belépése a családi cégbe című bejegyzésben.

A szenior generáció fejlesztési keretet ad az utódgenerációnak

Az utódgeneráció felkészítésében a szenior generáció feladata az információ, tapasztalat, feladat és visszajelzés kereteinek tartása. A szenior generáció dönt arról, mikor mennyit mutat meg a cégből, milyen ügyekbe vonja be a fiatalabb családtagokat, milyen felelősséget ad át, milyen követelményt állít, és milyen fórumon beszél a családi vagyon jövőjéről.

• A fejlesztési keret első eleme a fokozatos információátadás. Az utódgenerációnak látnia kell a fő pénzügyi számokat, a cég értékét meghatározó tényezőket, a kockázatokat, a kulcsügyfeleket, a vezetői réteget, a beruházási döntések logikáját és a családi vagyon szerkezetét. A fokozatosságot érdemes időrendhez, életkorhoz, szerephez vagy konkrét felkészülési mérföldkőhöz kötni.

  
  

• A fejlesztési keret második eleme a követelmények kimondása. A cégben dolgozó családtag kapjon munkakört, felelősséget, felettest, bérlogikát, teljesítménymércét és visszajelzést. A tulajdonosi szerepre készülő családtag kapjon pénzügyi tanulási tervet, döntési szimulációt, fórumrészvételt és tulajdonosi beszélgetéseket. A családtagi szerepre készülő utódgeneráció kapjon családi értékekről, történetről és működési szabályokról szóló közös tanulási alkalmakat.

  
  

• A fejlesztési keret harmadik eleme a külső visszajelzés. A szenior generáció átadhatja saját tapasztalatát, döntési logikáját, kapcsolatait és hibáiból tanult tudását. Emellett hasznos lehet külső mentor, tapasztalt ügyvezető, iparági szereplő, pénzügyi szakember vagy olyan tanácsadó bevonása, aki a fiatalabb családtag fejlődését családi elfogultságon kívüli nézőpontból is látja.

A szenior generáció szerepének másik oldala az alapító szerepváltása generációváltáskor.

A junior generáció saját felkészülési tervet vállal

A szeniorok fejlesztési keretéhez való illeszkedésként a junior generáció feladata saját érdeklődésének, képességeinek, ambíciójának és jövőbeni szerepének tisztázása - fejlődési tervként. Fontos érteni, hogy a családi háttér a lehetőséget adja, de a szerephez szükséges alkalmasságot a juniorok gyakorlati munkája, tanulása, személyes felelősségvállalása és visszajelzésre való nyitottsága építi fel.

A vezetői szerepre készülő junior saját fejlődési tervében szerepelhet külső munkatapasztalat, szakirányú képzés, pénzügyi tanulmányok, iparági ismeretszerzés, vezetői tréning, cégen belüli rotáció, projektfelelősség, mentorálás és rendszeres teljesítményértékelés. A terv konkrét: időhöz, feladathoz és mércéhez kapcsolódik.

A tulajdonosi szerepre készülő junior megtanulja olvasni a cég számait, érti a tulajdonosi döntési jogokat, és részt vesz olyan fórumokon, ahol a család a cég jövőjéről, vagyonáról, osztalékáról, kockázatairól és stratégiai döntéseiről beszél. A tulajdonosi szerep gyakorlást igényel: kérdezést, felkészülést, más tulajdonosok meghallgatását, felelős álláspont kialakítását és döntési fegyelmet.

A családtagi szerepre készülő junior dolgozik a kapcsolatokon is. Tiszteli a korábbi generáció munkáját, érti a családi értékeket, meghallgatja más családtagok szempontjait, és vállalja, hogy a családi céghez való kapcsolódás közös felelősséget jelent. A junior felkészülési terv eredménye lehet személyes fejlesztési terv, szerepcél, tanulási lista, gyakorlati feladatlista, mentorálási rend, külső tapasztalati terv és éves értékelési pont. Fentiek közül minél több írásban és minél több konkrétumokkal valósul meg, annál jobb.

A felkészítési tervet mérföldkövekhez kell kötni

Az utódgeneráció felkészítése többéves folyamat, a kanyarokat pedig érdemes nem levágni. Az utódlási terv negyedik fejezetének időrendet kell adnia: mi történik az első évben, milyen felelősség jön a második szakaszban, mikor kapcsolódik be a következő generáció tulajdonosi fórumokba, mikor kap önálló vezetői feladatot, és milyen ponton értékelhető az alkalmasság.

A mérföldkövek lehetnek tanulási, gyakorlati, pénzügyi, projekthez kötött, vezetői és családi jellegűek. Tanulási mérföldkő lehet pénzügyi képzés, iparági tanulás vagy családi cég működéséről szóló belső oktatás. Gyakorlati mérföldkő lehet egy projekt lezárása, ügyfélcsoport kezelése vagy cégen belüli rotáció befejezése. Pénzügyi mérföldkő lehet beszámoló értelmezés, osztalékpolitikai döntési szimuláció vagy beruházási terv értékelése - nem ritka, hogy teljes konjunktúra ciklushoz kötik, azért, hogy az utód tapasztaljon felívelést, stagnálást és gazdasági válságot is. Családi mérföldkő lehet szerepvállalás családi fórumon, tulajdonosi egyeztetésen, családi státusz változása és saját család alapítása.

A felkészítési tervben előre ki kell jelölni azokat a döntési pontokat is, ahol a család értékeli az utódgeneráció előrehaladását. Ilyen pont lehet a céges belépés, nagyobb területi felelősség átvétele, vezetői pályára állás, tulajdonosi fórumon való részvétel, külső munkatapasztalat lezárása vagy más családi szerep választása. Ezeket a döntéseket előre megnevezett feltételekhez kell kötni: teljesített feladatokhoz, megszerzett tapasztalathoz, pénzügyi tudáshoz, vezetői visszajelzéshez vagy családi fórumon vállalt szerephez. Így a felkészülés nem sodródik, hanem lépcsőzetes pályává válik, ahol minden előrelépésnek van tartalma és feltétele.

A mérföldkövekhez kötött felkészítés a közös munka évei az alapító és az utód között témájához is kapcsolódik.

A negyedik fejezet a felkészülési pályát rögzíti

Az utódlási terv negyedik fejezetének végeredménye tehát maga az utódgeneráció konkrét felkészítési terve. Ennek része a szereptérkép, a vezetői fejlesztési pálya, a tulajdonosi oktatási terv, a családtagi, családi vezetői, családfői működés szabályainak megtanulása, a szenior generáció fejlesztési kerete, a junior generáció saját vállalása és a mérföldkövekhez kötött értékelés.

A fejezetben rögzíteni kell, ki milyen szerepre készül, milyen tudást kell megszereznie, milyen céges tapasztalatot kell felépítenie, milyen pénzügyi és tulajdonosi témákat kell értenie, milyen családi fórumokon vesz részt, milyen külső tapasztalatot vagy mentorálást kap, milyen teljesítményhelyzetekben bizonyít, és milyen mérföldköveknél történik értékelés.

A felkészítési terv gyakorlati dokumentuma tartalmazhat utódgenerációs szereptérképet, személyes fejlesztési tervet, vezetői tapasztalati pályát, tulajdonosi oktatási tervet, pénzügyi tanulási listát, családi fórumrészvételi rendet, mentorálási tervet, külső munkatapasztalati tervet, teljesítménymércéket és éves értékelési pontokat. Ezek adják azt a biztonságérzetet minden érintett számára, amely mellett a következő generáció felkészítése végigvihető családi és céges folyamattá válik.

Az utódlási terv fejezetei:

• Utódlási terv 1/6: Közös családi jövőkép és utódlási cél

• Utódlási terv 2/6: Jövőbeni tulajdonosi struktúra és kontroll

• Utódlási terv 3/6: Vezetői utódlás és szervezeti átmenetek

• Utódlási terv 4/6: Az utódgeneráció felkészítése

• Utódlási terv 5/6: Családi irányítási rendszer átmenete

• Utódlási terv 6/6: Jogi, adózási és pénzügyi transzfer